记录稿
亚历克斯·博兰：
各位早安，我是亚历克斯。我们将为各位预留约一分钟时间加入会议，稍后便正式开始。感谢各位准时参与，稍后我将回到会议中。大家早上好。 感谢各位参加今天的网络研讨会。初次见面的朋友，我是亚历克斯，担任COPC澳大利亚及新西兰运营总监，今日将主持本次研讨会。问答环节将在最后进行。布里奇特分享调研结果期间，各位可随时点击问答按钮提交问题。 我们将尽力解答尽可能多的问题。在此也请允许我介绍布里奇特。她是澳大利亚和新西兰团队的重要成员，拥有外包中心、内部呼叫中心及供应商管理经验，曾负责大规模离岸运营管理。她已完成所有数据分析，挖掘出诸多洞见，接下来将与各位分享。布里奇特，请开始您的分享。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
谢谢你，亚历克斯。欢迎各位的到来，感谢大家参加本次会议，共同了解我们年度澳大利亚银行业客户调查的最新洞察。很高兴看到几张新面孔，同时也见到许多曾参加过我们2020年网络研讨会的老朋友。欢迎各位，也欢迎老朋友再次参加。关于会议安排，正如亚历克斯所提到的，本次会议结束时将安排问答环节。请大家通过问答功能踊跃提问。 未来几天，您将收到本报告的副本以及本次网络研讨会的录像。当然，如果会议结束后您还有其他问题或想法，请随时联系我或亚历克斯。正如您所知，COPC在过去六年中一直开展调研 澳大利亚银行客户的调研 。我们将向您介绍的数据采集于2021年下半年。 受访者在年龄和与银行的开户时长方面具有广泛代表性。约四分之三的受访者将“四大银行”列为其主要银行之一。虽然我们在调查中并未考虑受访者是否近期与主要银行有过互动，但本次会议重点探讨的大部分调查结果将聚焦于银行服务的联系体验和互动体验。
那么让我们先看看第一组数据。在我们调查的客户中，近60%的人在过去三个月内曾与主要金融机构进行过某种形式的互动。正如稍后分析数据时您将看到的，这部分客户占比相当可观，我们在此阶段有机会建立或破坏与他们的关系。 在展示具体结果前，我想先说明本次调查中涉及的核心顾客体验 包括具体问题设计及后续将呈现的衡量方式。首个指标是净推荐值（NPS）问题。 问题很直接：您是否愿意向朋友或同事推荐本行？采用0-10分制，通过推广者分数减去贬损者分数得出。我们还针对具体交互场景设置了客户满意度（CSAT）问题，采用五级评分制。您将看到的CSAT数值即满意和非常满意客户的百分比，我们称之为"前两档表现"。 最后我们采用客户努力分数的变体问题：在与主要银行的往来中，您多大程度上认同该行能轻松处理问题？该问题采用七级量表，您看到的客户努力分数将基于认同或强烈认同该陈述的客户比例。 现在让我们审视行业绩效指标。接下来几项指标仅基于近期与银行有过实际互动的客户群体——需注意该群体占受访客户总数的58%。其中近85%的客户表示对互动体验感到满意或非常满意。 众所周知，COPC机构持续开展客户联络组织的全球基准评估已逾25年。客户满意度（CSAT）的高绩效基准通常为85%。若行业整体达到84%，则表现相当强劲——当然不同机构间存在差异。接下来是客户努力分数。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
因此，在与银行有过互动的客户中，客户努力度指标的“前两格”表现为72%。 同样，与行业基准相比，这一表现相当强劲。最后，与银行有过互动的客户净推荐值（NPS）为正30。需要再次说明的是，我现在展示的这个NPS仅针对实际与银行有过互动的客户，稍后我们将分析所有客户的整体情况。总体而言，就这些指标来看，在行业内表现相当强劲。 我认为这体现了我们持续致力于提升顾客体验努力。因此，当前的挑战在于继续推动体验优化，为客户简化体验流程。正如我之前提到的，调研 六年我们调研 进行类似调研 大家现在可以在屏幕上看到过去六年受访者的净推荐值（NPS）数据。 可以看到，最新数据为正19。需要说明的是，这个数字略有不同，因为该数据涵盖了所有客户，无论他们是否曾联系过我们。因此，这更接近于品牌层面的净推荐值（NPS）。但可以明显看出，除了2018年皇家委员会调查那一年外，整个行业的净推荐值一直保持在正值区间。 现在，为了开始探讨我们最新调查中的一些洞察，让我们先简单谈谈渠道偏好。我们让客户回想他们最近的一次互动，他们使用了哪些渠道来尝试解决问题？请注意，在查看这些数据时，各项比例之和不会达到100%，因为客户可以选择多个渠道。您可以看到，目前客户使用电话渠道的比例仍然遥遥领先。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
因此，56%的客户尝试通过电话解决问题，其次是当面沟通，即面对面或零售渠道的互动。但真正值得注意的是，47%的客户——几乎每两位客户中就有一位——需要通过多个渠道才能解决他们的咨询问题。
因此，在这批受访者中，仅有半数能通过单一渠道解决问题。这充分说明，客户在解决问题过程中越来越需要使用多种联系方式和接触点。我们稍后将对此进行更深入的探讨。 关于渠道偏好，客户常询问我们：数字辅助渠道在顾客 接受度和顾客 有何表现？我们确实询问过客户：他们是否愿意通过人工智能与自动化银行客服互动，或更倾向于使用移动应用？如图所示，五分之四的客户愿意接受自动化处理简单问题，五分之一甚至愿意将所有事务交由自动化处理。 四大银行客户及多银行客户群体的接受度略高。这表明客户总体上对深化自动化、人工智能及数字辅助体验持开放态度，乐于在线解决问题。但关键在于我们必须确保服务质量。我们进一步调查了客户在正式联系银行前是否尝试过在线自助解决问题。 数据显示，近70%的客户在联系银行前确实尝试过在线寻找解决方案。这意味着超过三分之二的客户愿意主动上网，通过自助服务、搜索知识库、甚至使用外部搜索引擎等方式尝试解决问题。 客户展现出强烈的自助服务意愿，但我们发现仍有大量客户最终转向传统渠道寻求支持。若能引导其中部分客户仅使用自助服务，显然能大幅降低传统渠道的联络成本。 但我们同时发现，27%的客户认为网站交互体验复杂或非常复杂，这一比例略高于所有渠道的综合数据。这表明客户仍面临两大困境：既难以在线解决问题，也难以自主浏览网站获取答案或使用自助服务技术。 目前我们总结出以下结论：近50%的客户需要多渠道协同解决问题；近70%的客户在联系银行前愿意主动上网寻找答案；而近30%的客户认为网站交互过于复杂。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
这实际上说明，顾客尝试解决问题时所经历的服务体验，往往局限于单次交互的孤岛之中。顾客对品牌的整体体验，通常是多次交互的综合结果——即便只是为了解决单一问题。 因此我们建议：与其专注于优化单一渠道体验（例如提升电话渠道的体验或客户满意度），不如开始聚焦服务旅程。 我们定义的服务旅程是指顾客 为解决需求或顾客 ，顾客 任意组合顾客 支持渠道所经历的端到端路径。传统顾客 领域往往将语音、零售、邮件等渠道视为独立单元，以垂直思维模式进行衡量与优化。
因此我们建议您停止将这些独立的垂直交互视为服务体验的核心，因为客户实际接触的是横向贯通的服务旅程。试想：解决某个问题时，有客户可能只需拨打一通电话就能立即获得解答； 而另一位客户可能需要先发送邮件，未获回复后再致电联系，最终还需二次跟进才能解决问题。因此客户体验是多触点交互的综合结果。 因此优化客户体验时，应减少对单一渠道（语音体验、网页体验、邮件体验）的关注，转而聚焦客户试图成功实现的服务旅程。例如：新客户注册流程、联系方式更新流程、新贷款/产品申请流程等。 以这种方式思考客户体验及其旅程，将推动您逐步实现体验简化。客户认为交互越简单，满意度就越高。我们在此展示的数据正是开篇提到的三大顾客体验 ：深蓝色代表客户满意度（CSAT），绿色代表客户努力度（CES），浅蓝色代表净推荐值（NPS）。
我们通过顾客 交互顾客 ——复杂、不复杂也不简单、简单——来分析结果。即使我不读出屏幕上的数据，您也能看到：认为交互简单的顾客，其满意度、净推荐值和客户努力指数都远高于其他群体。 事实上，认为互动体验简单化的顾客推荐意愿是其他顾客的八倍。现在我将发起一项投票，想了解各位的见解、亲身经历及个人推测。根据我即将展示的属性指标，您认为顾客 哪些因素对忠诚度影响最为显著？请稍等片刻，让大家有时间作答。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
好的，我们现在就结束这个话题。好的，大家的反馈意见相当多样。 大多数人似乎更倾向于“响应速度”或“问题解决”。当然，这取决于贵组织的情况，你们过去可能也进行过自己的分析。从统计学角度来看，真正驱动客户忠诚度和满意度的因素可能因情况而异，但在调研——包括这组数据，调研 全球范围内针对不同组织调研 许多其他调研 我们发现一个始终如一的规律：问题解决是影响客户满意度的最关键因素。 因此，当我们对问题解决率与客户满意度（CSAT）进行相关性分析时，通常会发现：问题解决率越高，客户满意度越高；问题解决率越低，客户满意度越低。但我还想通过另一种方式向大家展示这些数据，即根据客户问题解决体验的不同，分析其净推荐值（NPS）的差异。首先，我将展示一个NPS基准值，以便大家理解这一概念。 屏幕上的所有这些柱状图均基于客户在我们的调查中的NPS数据。首先请大家关注左侧部分。这些是接受调查的客户中近期未与银行有过互动、近期未联系银行的群体。他们的净推荐值（NPS）为+8，处于基本中性水平的略微积极一侧。他们可能不会在日常生活中频繁想到自己的银行。 他们处于一种浑浑噩噩的状态，对银行既没有好感也没有反感。因此，这些是完全没有联系过我们的客户。既然他们没有联系我们，态度自然相当中立。而中间这组客户则非常有趣。这些客户曾联系过银行，且问题在某个时间点得到了解决。 可以看到，该群体的总体净推荐值（NPS）为+32。也就是说，如果客户曾联系银行且问题最终得到解决——无论是一时解决还是最终解决——其净推荐值都比完全未联系银行的客户高出四倍。如果问题仅通过一次联系就得到解决，净推荐值会更高；即使通过两次联系解决，其净推荐值仍比完全未联系的客户高出近三倍。 只有当问题需要三次或更多次联系才能解决时，NPS才会回落到略微正值但基本中性的水平。因此，虽然问题解决耗时较长未必会直接产生贬损者，但我们错失了像那些通过一两次联系就解决问题的人所获得的巨大机会——这本是建立客户关系的绝佳契机。 如果我们能让大多数联系在一次互动中得到解决，而更复杂的问题也仅需两次互动就能解决，这将是一个建立客户忠诚度的巨大机会。反之，如果我们未能解决问题，我们会发现净推荐值（NPS）会变得非常负面。 这些客户曾联系过银行，但问题完全未得到解决；或者在过去三个月内，他们仍在等待问题解决。因此，客户之所以联系你们，是因为他们心中有一个最终目标。我们花了很多时间在软技能和响应速度等方面——这些固然重要，但从根本上说，我们发现忠诚度和满意度的核心驱动力始终在于问题解决。
整体问题解决率，以及解决问题所需的联系次数。您也可以在此处看到相关数据。 我们询问客户：未来12个月内您更换主要银行的可能性有多大？数据显示，在已联系并解决问题的受访者中，问题仅通过一次联系解决的客户中，有6%考虑在未来12个月内更换主要银行。虽然比例依然显著，但远低于仅需两次联系的情况。 若需两次联系才能解决问题，考虑在12个月内更换银行的客户数量将翻倍。若需三次或更多次联系解决问题，这一比例将显著攀升。当问题需要三次以上联系才能解决时，可能意味着问题已超出顾客 感到沮丧并丧失了对我们解决问题能力的信心。 因此我们必须着力优化服务流程，将精力集中于实现"首次联系解决"或"至多二次解决"的目标。我们敦促金融机构将重心放在问题解决上，切实降低处理复杂度，以达成首次联系解决或最坏情况下二次解决的目标。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
我们究竟该如何实现呢？关键要记住，绝大多数改进机会都来自流程层面——即全组织范围的优化，而非单纯依赖个别客服人员的提升。 为此我们开设了一日课程，教授"服务旅程思维"方法论，这能帮助你逐步实施简化服务流程的实践方案。今天我想先给你一个预览，让你获得一些可立即付诸实践的洞见——比如如何规划简化服务流程的步骤。首要建议是确保数据质量。 您不仅需要理解顾客联系的原因，更要深入分析哪些问题得到解决、哪些未解决，并尽可能探究未解决的原因。以优质数据为起点后，我们强烈建议可视化关键旅程。 在我们的课程中，我们教授服务蓝图的概念，但其实还有许多其他方法可以可视化服务旅程。即使只是和团队一起用便利贴、纸笔，真正开始与跨职能团队协作，仅仅是看到旅程的可视化呈现，就能帮助识别客户可能遇到的痛点和摩擦点。 鉴于银行业务的复杂性，您可能面临数十甚至数百种不同服务旅程——前文提及的新贷款/产品申请、联系方式更新等流程自不必说，就连密码重置这样看似简单的操作也应视为独立服务旅程。但这并非要求您可视化所有流程。 关键在于优先处理高频次、高影响力的服务旅程。借助数据和第一步获取的顾客 明确真正需要关注的重点。当你与团队共同梳理这些服务旅程时，要持续思考：哪些环节需要优化？ 务必牢记"由外而内"的思维方式——真正站在顾客立场思考流程设计与服务设计。切勿仅考虑现有系统工具能否适配，而应聚焦顾客目标：如何最大程度简化客户达成目标的路径？ 在审视服务旅程时，切勿仅关注单个环节，更要洞察环节间的衔接。观察顾客 不同部门间、系统与人工客服间顾客 次数，甚至在后台流程中，单次顾客 需经多少系统处理？真正理解能否优化简化整体旅程？而非仅改进单个环节。 最后，当审视旅程中所有环节时，首先思考的不仅是"能否优化此步骤"或"能否让顾客操作更便捷"，更要追问：这个环节本身是否真正必要？
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
我们是否真的有机会省去这个特定步骤，进一步简化并缩短顾客的旅程？如果无法实现，那就该开始思考：如何最大限度减少顾客 ，或者整体优化这个步骤？希望这能为你提供关于旅程简化的有益启示。
再次强调，这是您可立即付诸实践的内容——请开始思考并着手规划，与团队共同制定如何启动旅程可视化工作的具体方案。以上便是我们希望通过今年数据与各位分享的核心洞察。当然，现在我们设有问答环节，若有任何补充问题，请随时提出。 会议结束后若有需要，无论是希望一对一探讨具体内容，还是需要我们为贵团队更多成员解读研究发现，都请随时联系我们。现在请亚历克斯主持问答环节。
亚历克斯·博兰：
谢谢你，布里奇特，也感谢大家迄今为止提出的问题。 正如布里奇特所说，如果大家还有更多问题，请继续提交，我们会尽量一一解答。布里奇特，第一个问题更多关注的是未来，而不是调研 过去发生的事情。问题是：“您认为，随着行业走出新冠疫情，顾客体验 将面临顾客体验 ？”我想问的是，银行业在走出新冠疫情后将面临顾客体验 。
是的，我认为当下这个话题确实非常切合时宜——我们看到许多人讨论媒体报道，讨论这种迫在眉睫的可能性：在工资增长可能停滞的背景下，利率和通胀却在攀升。因此，无论这种情况是否会如某些人预期的那样发生，它如今都日益占据着消费者们的心理，潜伏在我们意识的深处。 在消费者家庭中，人们开始思考：我的银行是否提供了最优方案？从原本对日常银行业务漠不关心，到如今开始盘算：未来12个月是否该考虑转投其他银行？这正是我们把握机遇的良机——至少在顾客 ，我们必须全力向人们展示： "与我们合作很轻松，您不会想离开。"当然，我们需要从更宏观层面思考——涵盖整个组织的产品设计和客户价值主张，但关键在于人们正逐渐形成这种"随时可能更换"的思维模式。那么，我们该如何提升客户忠诚度？
嗯，这确实很有意思，看看未来会如何发展。我第二个问题直接来自报告本身，关于自助服务和在线服务部分：“您是否了解为何如此多客户无法通过自助服务解决问题，最终仍需联系客服？”
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
是的，根据我与多家实施自助服务的机构合作经验，以及对顾客 自助服务数据的分析——特别是那些中途放弃自助服务转而尝试传统渠道的用户旅程——最常见的问题往往在于自助服务与组织其他环节的脱节。 最普遍的问题往往是自助服务与组织其他环节的脱节。我们是否充分利用了前线团队和运营团队的实践洞察，并将这些反馈融入数字体验团队或用户体验团队的工作？ 我们的自助服务工具与顾客 是否真正互联？我们是否不仅拥有知识丰富的客服人员，还持续优化自助工具甚至更新知识库？当前仍存在明显断层：顾客 及传统人工辅助渠道的知识体系，与数字辅助渠道乃至顾客 知识库之间存在信息孤岛。 因此，若能加强两者间的知识共享与系统互联，客户体验必将显著提升。这有望推动更多用户主动采用自助服务——正如我们所见，当用户展现出强烈意愿时，只需向其展示优质体验，便能有效提升自助服务的粘性。
亚历克斯·博兰：
嗯，所以存在脱节，渠道之间的脱节，但更重要的是客户需求与企业所创造产品之间的脱节。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
嗯。
亚历克斯·博兰：
且未能将客户置于核心位置。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
当然。
亚历克斯·博兰：
好的，谢谢提问。目前收到的就是这两个问题。暂时没有其他问题提交，建议我们就此结束。我的联系方式和布里奇特的联系方式都在这张幻灯片上。完整报告也将提供下载。感谢大家今天拨冗参加。
布里奇特·休伊特-卡特赖特：
谢谢大家，保重。
亚历克斯·博兰：
再见，拜拜。