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学生培训手册

欢迎使用COPC®高效能 管理技术在线学习学生手册！ 无论您是初涉联络中心管理领域，还是希望精进管理技能，本手册都将成为您在HPMT在线课程中迈向成功管理者的必备指南。请注意，本手册旨在提供核心知识点，同时也是您记录学习笔记的载体。考试时可携带本手册，而您添加的笔记不仅有助于应试，更能为日常工作提供支持。

在当今快节奏的呼叫中心环境中，有效的运营管理是取得卓越成果的关键。本课程旨在帮助管理者掌握必要的专业知识，以衡量、监控并提升运营各方面的绩效。从提高效率到提升顾客体验 增强员工敬业度顾客体验 我们的课程体系旨在赋能您，助力组织取得成功。

鉴于实施全面管理培训计划面临诸多挑战，我们提供便捷解决方案。我们的按需培训项目提供无限访问权限，让您随时随地自主安排学习进度。准备踏上这场变革之旅吧——它不仅将提升您的管理能力，更将助您蜕变为自信的领导者，从容应对现代联络中心领域的挑战。让我们携手开启高效管理之门！

目录

学生培训手册 2

1. 引言 6

   概述 6

   高性能 6

   管理技术 6

   COPC 6

   COPC顾客体验 6

   顾客体验 6

   关键术语 6

   服务之旅 7

   服务质量与成本 8

   行业挑战 8

   理解商业成功驱动因素 8

   知识检查：引言 8

2. 招聘、录用与培训 9

   定义最低要求（MinReqs） 9

   招聘与录用员工 9

   知识检查：工作设计与招聘 9

   列车乘务员 0

   培训总计划内容建议 0

   验证 0

   知识检查：培训 12

3. 人员流失管理 13

   人员流失的影响 13

   测量流失率 13

   年度化流失率计算公式 14

   潜在流失原因 14

   知识检查：自然减员 15

4. 指标管理 16

   CUIKA 16

   收集 16

   可用 16

   诚信： 16

   已知 16

   付诸行动 16

   运用数据管理指标 16

   R平方（R²）²)) 16

   知识检测：指标管理 17

5. 渠道指标与管理及实时交易 18

   交易类型 18

   关键流程指标 18

   知识检测 18

   实时交易 19

   来电指标-接听速度 19

   弃用率基准： 19

   共享队列环境 20

   知识检测 20

   自助服务 20

   自助服务指标 20

   聊天（实时聊天）也称为同步聊天 21

   聊天专属指标 21

6. 渠道指标与管理：延迟交易 22

   延迟交易指标 22

   积压 22

7. 客户反馈 24

   客户反馈的来源（这些都可以利用） 24

   理解关键驱动因素 24

   满意因素、不满意因素和惊喜因素 24

   衡量顾客体验 25

8. 质量管理 26

   质量计划的目的 26

   业务水平提升重点 27

   关键准确性COPC基准 27

   表单设计 28

   按严重程度定义错误 28

   别靠猜测——用关键驱动因素调查确定表单设计 28

   采样 28

   采样指南 28

   采样方法 29

   校准 29

   校准相关方 29

   质量分析与行动 29

   知识检查：质量管理 30

9. 成本与效率 31

盈利能力 = 收入 – 成本 31

每笔交易成本 31

指标 31

效率 31

知识检测：成本与效率 31

1. 过程控制与绩效改进 33

   方差显著因子（VSF） 33

   异常值与西格玛 33

   结构化问题解决方法 34

   知识检验：过程控制与绩效改进 34

2. 缺勤 35

   缺勤率测量 35

   缺勤报告 35

   设定缺勤率目标时需考虑的关键因素 35

   知识检测：缺勤 35

3. WFM规划 35

   预测 36

   需求要求 38

   排程 40

   大小盘图表与操作 40

4. 实时运营管理（RTM） 41

   依从性 41

   每日回顾与规划会议 41

5. 代理人辅导与行动规划 44

主管应监控多少笔交易？ 44

采取行动 / 行动规划 45

代理人辅导 46

COPC 五步辅导流程 47

1. 引言

   概述

   成功的组织将提升顾客体验、提供卓越服务以及确保运营全流程的高质量作为首要任务。通过专注于这些目标，它们在努力降低成本的同时，也致力于增加收入。在降低成本的同时增加收入，有助于组织从两方面提升利润。

   在本课程中，我们将学习经过验证的最佳实践和技巧，这些内容您可以立即付诸实施，从而提升呼叫中心和顾客体验 的绩效。课程内容将包括分享最佳实践，并在适当情况下参考COPC的基准数据。

   我们所说的：

   高性能
   管理技术

   • 改进 顾客体验

   • 提供更优的可用性/服务

   • 实现更高品质

   • 实现更低成本

   • 提升销售额

   • 健全的运营管理方法

   • 能让你表现卓越的做法

   • 他们今天工作，日日如此

     • 不仅是学术思想

   • COPC见证了他们的工作

     ‌COPC‌

     作为全球领先的咨询公司，COPC致力于打造有价值的客户体验，并助力企业取得最大成功。凭借丰富的行业经验，我们已在70多个国家开展了数千次顾客体验 评估。我们的专业领域涵盖多个行业，包括联络中心、零售业、面对面服务环境，以及自动化和自助服务渠道。通过我们的整体解决方案，我们帮助企业优化运营，提供卓越的客户体验，并推动可持续增长。

     COPC 顾客体验 标准

     COPC Inc. 的创立始于制定COPC客户服务提供商（CSP）标准，该标准现被称为 COPC顾客体验 顾客体验标准。 COPC Inc. 的创始人与其他呼叫中心行业领军人物共同意识到，需要建立结构化的流程和评估体系，以确保运营始终保持高水平表现。该团队由此开发出了如今被称为 COPC顾客体验 最初是针对呼叫中心的综合绩效管理体系，如今已涵盖所有顾客体验 。

     ‌顾客体验‌

     将顾客体验 置于首位的企业顾客体验 诸多回报，包括提升品牌价值、增强客户忠诚度、增加收入以及降低运营成本。这种战略重点使企业能够巩固市场地位、与客户建立更牢固的关系、推动销售增长并优化运营效率，从而实现可持续的商业成功。

     关键术语

     以下术语是培训中使用的关键术语，并提供了其含义的背景信息。

     
     

     

     
     

     关键客户相关流程（KCRPs）=对于公司向客户提供的高水平产品和服务而言至关重要的流程

     关键支持流程（KSPs）=确保关键客户相关流程达到目标水平所必需的流程（例如：预测、排程、招聘、培训、质量管理、实时管理等）

     关键客户相关岗位（KCR岗位）=直接执行关键客户相关流程（KCRPs）或管理执行该流程的员工的岗位。除现场管理外，KCR岗位还包括负责客服代表培训、招聘、质量评估、工作力量管理（WFM）或内容管理的岗位。

     服务 =速度

     • 响应速度（人工协助渠道）

     • 访问速度/系统可用性（数字辅助渠道）

       质量 =准确性

     • 响应的准确性

     • 问题解决

     • 合理的处理时间

     • 客户认为重要的其他方面

     从客户的角度来看，质量比服务速度更为重要

     除极少数极其紧急的例外情况外

     服务之旅

     客户为解决其请求或需求，与企业各类支持渠道及资源进行交互所经历的端到端路径。事实上，顾客体验 您解决问题的能力影响。若能以最小的客户投入来解决问题，便能打造更优质的服务体验。

     服务旅程是端到端的解决方案，可能包含多次交互或仅需少量交互，极少仅需一次交互。

     需要特别指出的是，由于解决一个问题可能涉及众多交互环节，因此即使各个触点都令人满意，也未必能构成令人满意的客户旅程。要想在当今时代取得成功，企业必须开始

     
     

     将精力集中于理解和优化整个服务旅程，包括理解每个接触点如何关联整个旅程

     服务质量与成本

     联络中心的设立旨在作为集中处理客户咨询、支持请求以及跨多种沟通渠道互动的枢纽。它们在促进企业与客户之间高效、有效的沟通方面发挥着至关重要的作用。

     通过将客户互动整合到一个平台，联络中心能够简化运营流程、提高响应速度，并提升整体顾客体验。这些中心使企业能够及时提供帮助、迅速解决问题，并与客户建立更牢固的关系。

     
     

     此外，联络中心还是收集客户反馈、获取数据洞察以及发掘流程改进和产品创新机会的重要渠道。

     总体而言，联络中心的存在旨在确保客户获得所需的支持与协助，从而最终提升客户满意度并增强其对品牌的忠诚度。

     行业挑战

     呼叫中心管理面临的古老行业挑战在于同时处理多项关键任务，例如：

     1. 在提升客户满意度的同时，我们也

     2. 提升质量与服务，同时我们也

     3. 提升销售额，同时我们也，

     4. 确保成本得到降低，或者至少不会过高。

        我们接触的大多数人最初都认为这些目标无法同时实现，必须选择其中几项，或者至少需要做出取舍。COPC可以向您证明：我们一次又一次地见证呼叫中心同时实现了所有这些目标。

        理解商业成功驱动因素

        COPC标准顾客体验 确凿证据顾客体验 （如果实施得当），组织能够提供更高质量的客户服务，从而提升销售额，同时提高运营效率，进而降低成本。当销售额（收入）增加且成本降低时，盈利能力便会得到提升。

        
        

        • 服务：响应或解决速度

        • 质量：响应或解决问题的准确性

        • 销售额与收入：受质量及客户满意度影响

        • 成本：由流程和效率改进驱动

        • 盈利能力：由收入和成本驱动

     知识检查：引言

     1. COPC标准属于哪类标准？

        1. 质量框架

        2. 绩效管理框架

        3. 收入准则

     2. 什么是KCRP？

        1. 关键客户相关流程

        2. 关键组件风险流程

        3. 关键组件收入流程

     3. 举例说明关键支持流程（KSP）

        1. 来电

        2. 升级

        3. 培训

     4. 请举出3个KCR工作的例子

        1. 特工

        2. 团队负责人

        3. 训练师

        4. 调度程序

     5. COPC方法论的目标是什么？

        1. 提升质量/服务/收入

        2. 增加利润

        3. 降低成本

        4. 以上全部

     
     

2. 招聘、录用与培训

   高绩效组织的关键要素在于员工。要获得最优秀的员工，招聘、录用和培训至关重要。

   1. 定义岗位所需技能和知识的最低要求

   2. 招聘并录用符合最低要求的人员

   3. 培训最低要求中列出的任何额外知识和技能

   定义最低要求（MinReqs）

   这些是员工在正式上岗前必须掌握并能够胜任的技能、知识或能力。

   最低要求可分为两类：一类需在录用前证明（ 如性格特质或技能熟练度），另一类则通过培训获得（如公司流程规范）。最低要求必须在正式上岗前得到验证。部分要求可能兼具两类性质，例如招聘时需具备倾听与需求理解能力，但后续仍需培训员工理解客户或客户的具体需求。

   MinReq 模板示例

   

   招聘与录用员工

   在确定最低要求后，就该寻找符合这些要求的员工了。

   招聘指标

   招聘工作通常有两个与一线岗位招聘直接相关的指标，它们是：

   1. 准时招聘：这可能是一个指标，例如在目标日期前完成人员配置请求编制比例。在此情况下，COPC准时招聘基准值为≥90%。

   2. 招募优质人才

   
   

   

   知识检查：工作设计与招聘

   1. 关于最低技能要求，下列陈述中哪些是正确的（选出两个正确的）：

      1. 必须明确定义并记录在案

      2. 必须可验证

      3. 必须包含可选技能

      4. 必须经多数票表决通过

   2. 必须为以下职位角色定义最低技能要求（请选择三个适用选项）：

      1. 特工

      2. 招聘专员

      3. 训练师

      4. MIS工作人员

   3. 最低技能要求与最低聘用条件具有相同含义：

      1. 真实

      2. 虚假

         列车乘务员

   4. 最低招聘要求不适用于内部调动：

      1. 真实

      2. 虚假

   5. 最低招聘要求定义为：

      1. 员工必须具备的技能和知识，才能胜任其工作

      2. 员工必须具备的技能和知识，即应聘者必须拥有才能获得该职位的条件。

   6. 用于衡量招聘效果的指标包括：（请选择两个适用项）：

      1. 履约率

      2. 招聘准时

      3. 招聘质量

      4. 培训质量

   员工入职后，必须对其进行岗位最低要求中规定的额外技能培训。当新培训课程推出时，现有员工也应纳入培训范围。

   培训总计划内容建议

   
   

   

   
   

   COPC®最佳实践

   确保您已制定、使用并更新基于所设最低要求构建的培训总体规划。

   验证

   在此过程中，必须核实员工是否具备最低要求所规定的知识和技能。该核查应在整个流程中进行四次：

   1. 入职前（由招聘团队）

   2. 在允许员工执行该工作之前（由培训团队负责）

   3. 当程序、流程、系统等发生变更时（由运营部门执行）

   4. 至少每年一次；最佳实践是（由培训或运营部门）持续开展的并行工作。

   
   

   

   
   

   

   
   

   

   
   

   

   
   

   COPC® 基准

   培训质量：新员工在培训后30天内通过绩效考核的比例>90%；务必包含客服代表可控的指标（例如：平均处理时长、客服满意度评分）。

   
   

   COPC®最佳实践

   在流程层面和代理层面分析培训 别让平均处理时间成为你唯一的衡量标准！它虽易于追踪，却无法有效评估实际绩效。

   知识检查：培训

   
   

   1. 下列哪项通常不属于培训总体计划的组成部分：

      1. 设置或方法论

      2. 获准提供培训的人员

      3. 招聘考试中的表现

      4. 特定技能或知识

   2. 在制定培训总体计划前，必须确定需培训的最低技能要求：

      1. 真实

      2. 虚假

   3. 训练质量的高性能基准为：

      1. >80%

      2. >85%

      3. >90%

      4. >95%

   4. 楼层管理及支持岗位（例如：团队负责人、质量保证专员、培训师等）无需培训：

      1. 真实

      2. 虚假

   5. 顾问的最低技能要求应在何时进行验证（可多选）？

      1. 在雇佣之前

      2. 在允许员工执行该工作之前

      3. 每年

      4. 当程序、流程、系统等发生变更时

   6. 采用单一验证方法来验证所有技能是一种良好实践：

      1. 真实

      2. 虚假

   
   

3. 人员流失管理

   自愿或非自愿的员工离职，即当某人离开其职位时，该职位需要进行替换。这可能是员工离开公司，也可能是调动至其他岗位（且原有岗位需要替换）。

   这与许多人力资源部门对人员流失的考量方式不同，后者通常仅在"员工离职时"才计入流失数据。

   但从客户的角度来看，无论是良性流失、恶性流失、自愿离职、非自愿离职、晋升、平级调动，甚至是降职，都无关紧要。只要我们需要重新招募、重新聘用、培训并让新员工达到完全的生产能力和质量水平，那这一切都属于人员流失。

   

   人员流失的影响

   首先，对客户的影响。当人员配备不足时，客户将首当其冲。由于难以联系到相关人员解决问题，服务水平随之下降。随着员工（通常是经验较少的员工）努力处理大量积压的工作，服务质量也会随之下降。这将严重损害客户满意度。

   业务影响是次要的。人员流失会增加成本，因为公司必须招聘、录用并培训新员工来填补离职者的空缺，以维持客户支持。此外，为弥补处理业务高峰期所需资源的不足，您可能还需要支付加班费及人力/支持成本。

   人员流失问题。意外离职导致剩余员工和运营不堪重负。工作量与积压任务将持续攀升。填补人员空缺引发压力与挫败感。高流失率甚至会损害资深员工的利益。

   测量流失率

   必须妥善测量和管理人员流失率。

   要准确衡量人员流失，必须先定义该操作中流失的含义，而这通常与企业普遍认知的“流失即员工离职”不同。

   你还需要为人员流失设定健康目标，因为健康的流失（例如员工晋升或淘汰表现不佳者）对公司有益。但不健康的流失（如失去优秀员工）则无益处。因此，将流失类型纳入考量并进行分类，实为一项极具价值的做法。

   
   

   高流失率会对实现预期服务水平、服务质量及客户满意度造成负面影响——这会产生连锁反应，损害销售额和收入、生产力，并最终影响公司利润。

   与所有指标一样，仅测量指标是不够的，还需利用这些信息制定管理决策并采取相应行动。明确原因至关重要。确保您能界定并运用关键触发点——即人员流失率达到何种程度时需要重新招聘——这一点同样重要。

   在应对员工流失方面，必须强调的是，COPC建议将重点放在员工敬业度上，尤其是面向客户的岗位。您的客户接触到的要么是充满热情、积极投入的员工，要么是并不真正喜欢自己工作的员工。这种态度会显而易见地影响您的品牌形象。高员工敬业度能有效降低流失率，从而以积极的方式提升您的品牌形象。

   
   

   COPC® 最佳实践

   按年化基准 计算人员流失率，以全面了解每月流失的影响。年化流失率衡量员工流动对服务质量和成本的影响。

   
   

   年度化流失率计算公式

   为期一个月的时间段：

   (自愿离职 + 非自愿离职（需补充人员）÷ 期初员工总数 = A%A% × 12个月 = 年化流失率)

   
   

   大型团队：使用年化月度指标来观察季节性影响

   小型团队：采用年度化年初至今指标，以平滑因规模较小导致的数据大幅波动

   
   

   COPC® 最佳实践

   根据成功完成新员工培训（ 从入职到上岗）的人员比例（占最初申请人数的百分比）来衡量招聘质量。

   
   

   COPC® 最佳实践

   确保关键利益相关者掌握充分信息，并采取果断行动来管理和改善人员流失问题。

   
   

   COPC® 最佳实践

   计算人员流失的真实成本，以便做出正确决策

   潜在流失原因

   • 招聘与/或培训的入职体验

   • 与经理/团队负责人的关系：管理能力、缺乏反馈、员工福祉、强加于一线员工的烦人政策或做法

   • 成长与发展：员工是否拥有学习和提升技能的机会，在表现出色时能否获得赞扬与认可，以及是否具备实现职业目标和/或满足更高薪酬需求的发展空间。

   • 居家办公：他们能否实现以及这对其重要性如何

   • 公平薪酬与其地理位置相关，薪酬增长速度的差异，或基于绩效的加薪幅度（或其缺失）

   
   

   

   
   

   设定目标是衡量和管理人员流失的关键。基于本地、区域或国家基准设定人员流失目标并非良策。

   
   

   相反：最相关的流失目标是根据业务能够承受的范围来确定的：

   1. 没有 在不影响客户满意度的情况下

   2. 没有 对成本造成重大影响

   明智的做法是准确计算当前所处位置，并设定目标将流失率降至新确定的水平——该目标需基于业务可持续承受的范围，同时确保不影响客户满意度。

   
   

   知识检测：人员流失

   1. 人员流失计算必须包含（可多选）。假设每种情况都需要补充人员：

      1. 自愿离职

      2. 非自愿离职

      3. 由招聘/人力资源公司雇佣的员工

      4. 员工晋升

      5. 临时员工在截止日期前离职

   2. 折损计算必须排除（勾选三个适用项）：

      1. 不再填补的职位

      2. 人员缩减与裁员

      3. 调动至其他项目（需补充人员）

      4. 完成任务后被解雇的临时员工

         
         

   3. 人员流失率应以年化百分比形式报告：

      − 是

      − 错误

   4. 应分别追踪每个KCR岗位的员工流失情况：

      − 是

      − 错误

   5. 运营部门对新员工入职后的流失率表现承担100%责任

   − 是

   − 错误

   
   

4. ‌指标管理法‌

   ‌CUIKA‌

   CUIKA是一种系统化的方法，用于评估绩效数据并利用这些数据来管理运营。

   收集：数据已收集；数据完整

   可用性：目标明确可辨；目标设定依据高绩效基准（如适用）；趋势清晰可辨；数据呈现有效。

   完整性：完整性关乎数据的可靠性。

   • 相关：反映预期措施

   • 目标：无偏收集方法

   • 准确：数值正确，不误导

   • 代表性：反映完整数据集（代表性样本数据）

     
     

     已知：相关人员已知悉并理解；包含抽样数据的统计有效性

     促进行动：若结果未达目标，则采取相应措施；通过这些措施，绩效得以提升并持续保持。

     在呼叫中心，设定服务区间（即可接受的绩效范围）具有重要意义，原因有以下几点，尤其是与在每个指标上都力求达到顶尖水平相比。这一点在某些指标上尤为明显：这些指标的绩效既不能过低（通常会影响客户体验），也不能过高（因为会增加成本）。总体而言，这一原则适用于所有服务指标。

     服务水平就是一个典型的服务指标案例，它需要设定目标服务区间而非静态目标。低服务水平意味着客户等待时间过长，但服务水平过高则表明企业为避免客户不满而投入了超出必要的成本。简而言之，服务区间代表着全天候保持服务表现的最佳平衡点。 其他服务相关指标同样适用，例如平均处理时长（AHT）。虽然我们认为缩短AHT对业务有利，但若通过草率处理交易来达成目标，则适得其反——这将严重损害客户体验。质量、效率等指标虽不适合设定区间，但服务指标通常具备这种特性。

     
     

     利用数据管理指标

     显然，运用数据来管理运营绩效至关重要——这正是本模块的核心要义。

     无论你是否意识到，你所使用的所有数据都会相互影响并相互关联。

     正因如此，你必须专注于最关键的工作，以推动公司所需的产出。

     事实上，采用运营数据分析是最佳实践，这样您才能准确评估并推动绩效提升。

     
     

     COPC® 最佳实践

     运用运营数据分析来 准确评估和 推动绩效

     
     

     决定系数（R²）

     
     

     

     R²（ 决定系数）能告诉我们趋势线（任何类型）的拟合程度。这使我们能够预测或判断是否应当依赖该趋势线。

     R2的取值范围为0到1。

     R2值为1.0即为完美匹配

     
     

     COPC® 最佳实践

     我们还可以利用R2值来 确定“最佳拟合”，从而帮助我们更准确地进行预测。

     
     

     知识检测：指标管理

     1. CUIKA中的“C”代表什么？

        1. 收集

        2. 协作

        3. 沟通

     2. 关于“U”可用性，以下哪些陈述是正确的？

        1. 目标已明确标识

        2. 目标设定基于适当的高绩效基准

        3. 目标达成率为100%

     3. 下列哪些属于典型的“C”类收集问题？

        1. 目标设定过于宽松

        2. 某段时期数据缺失

        3. 所需指标未列出

     4. 通常情况下，对于哪种类型的指标，设定"较低和较高的规格限"是合理的？

        1. 服务

        2. 质量

        3. 客户满意度

        4. 以上皆非

     
     

5. 渠道指标与管理及实时交易

   指标用于衡量客户服务团队的整体效能。大多数客户支持部门都会利用指标来评估绩效、员工工作效率以及其他有助于提升客户满意度的活动。客户服务经理通过监控关键绩效指标（KPI），来追踪客户支持方案在实现业务目标方面的有效性和效率。

   渠道类型随时间演变，从单一渠道发展到多渠道，再到全渠道。如今绝大多数企业都提供多渠道服务。但渠道表现优劣比渠道数量更为关键。

   交易类型

   理解实时交易与延迟交易之间的区别至关重要，因为必须采用不同的衡量和管理方式，才能满足客户的期望

   

   
   

   实时交易与延迟交易的管理方式不同，其性能衡量标准也各不相同。

   关键流程指标

   1. 服务：我们对客户互动的响应速度有多快？

   2. 质量：我们在处理客户互动时，准确度如何？

   3. 效率：我们的成本效益如何？

   4. 客户满意度：我们的客户对他们的体验满意吗？

   5. 收入：我们通过处理交互获得多少收入？

   知识检查：

   1. 人工协助交易分为两类： 和

                         .

      
      

   2. 对还是错？理解实时交易与延迟交易之间的区别非常重要，因为为了满足客户的期望，必须采用不同的方式来衡量和管理这两类交易。

      
      

   3. 对还是错？大多数公司都采用全渠道模式。

      
      

   4. 聊天是实时交互还是延迟交互？

      
      

   5. 自助服务预计是实时交易还是延迟交易？

      
      

   6. 电子邮件是实时交易还是延迟交易？

      
      

   7. 对还是错？组织在选择渠道时应综合考虑多个因素，但最重要的因素之一是所选渠道必须能够解决问题。

   
   

   实时交易

   此类交易的特点是，客户在等待期间会积极参与其中。客户自行决定何时联系公司，而公司通常只有几秒到几分钟的时间进行回复。此类交易包括来电、自助服务和在线聊天。

   来电指标-接听速度：

   1. 服务水平（SL）：在目标响应时限内，由人工客服响应的实时队列中呼叫或聊天的百分比。

   2. 放弃率：在人工客服接听前，被分配至人工队列的交易中被放弃的比例

   3. 平均应答速度（ASA）：客户在实时队列中等待人工客服接听的平均时长

      
      

      COPC® 最佳实践

      利用相关性按偏好递减顺序设定目标

      
      

      COPC® 最佳实践

      通过展示分布情况评估ASA的性能，然后决定下一步行动。

      放弃率基准：

      < 5% Abandon in Customer Service Queues

      < 5% Abandon in Technical Support

      < 2-3% Abandon in Sales Queues

      
      

      COPC® 最佳实践

      所有弃置阈值均应设置为零

      
      

      

      
      

      服务水平是首要目标，我们在此分享一项最佳实践建议：在衡量服务水平时，可通过更深入理解性能表现进而优化后续行动。关键在于——切勿

      
      

      为服务水平设定一个明确的基准线，低于该基准线（例如80%）即视为"红色预警"，高于该基准线则为"绿色正常"。

      
      

      COPC® 最佳实践

      应在区间层面而非日度层面进行SL测量。

      
      

      COPC® 最佳实践

      高效运营采用服务级别 指标，既设定服务级别带宽目标，也 设定满足关键时段比例的目标 。

      共享队列环境

      共享队列环境是指我们将实时辅助交易（如来电或在线聊天）分配至不同地点或团队的情形——我们无法要求这些独立团队对服务水平负责。

      若您采用共享队列环境来在供应商或地点之间分配呼叫或聊天，则服务水平和放弃率指标不适用于供应商或站点层面——这些指标仅适用于整体或“网络”层面。

      那么在共享环境中，如何衡量站点层面的服务质量？实际上我们并不直接衡量服务质量，而是要求各站点确保实现所谓的"排班达标率"——即按排班系统（通常是WFM系统，或由VMO指定）对各站点设定的时段要求，确保登录系统并准备处理交易的员工数量达标。

      知识检查：

      1. 电话服务级别开始测量的时间点为：

         1. 客户拨完电话

         2. 客户连接到交互式语音应答系统

         3. 该客户通话已被转入实时队列

      2. 判断正误：在共享队列环境中，每个服务队列的站点都会测量服务级别和放弃率。

         1. 真实

         2. 虚假

      3. 如果服务水平基于呼叫量，那么平均应答速度又基于什么？

         
         

         

      4. 如果服务级别目标是20秒内达到75%，那么平均应答速度目标是否为20秒？

         1. 为什么？或者为什么不？                                               

      5. 衡量月度服务水平的更佳方式是：

         1. 按日计算的平均服务水平，最终得出当月的服务水平

         2. 确定当月内达到目标服务水平区间的服务时段所占百分比

   自助服务

   我们行业有句老话：最好的服务是不需要服务。但全球渠道使用习惯和偏好正发生重大变革。其中一项变革是：自助服务已成为次优选择——仅次于完全不需要服务。

   事实上，超过90%的客户期望企业提供自助服务选项。

   自助服务指标

   1. 完成率：在自助服务渠道中，客户任务得以完成的交互所占的比例

   2. 放弃率：在自助服务渠道中，客户在完成任务前主动中断的交互所占的百分比

   3. 客户退出率：在自助服务渠道中发起交易后，要求转至其他渠道的客户所占的百分比

      
      

   4. 转接率：指在自助服务渠道中发起的交易中，因系统识别出无法完成该任务而将客户转接至其他渠道的交易所占的百分比

   
   

   聊天（实时聊天）也称为同步聊天

   组织采用聊天功能的方式多种多样。主动聊天功能会锁定网站访客，通过视觉提示和/或协调的音效邀请实时聊天。聊天邀请不应冒犯、惹恼或阻止客户浏览您的网站或应用程序。

   在被动式在线聊天中，客服人员会对客户的咨询作出回应。被动式在线聊天需要客户主动寻求帮助。此外，聊天可分为同步式（即实时进行且仅限单次会话）和异步式（即延时处理且可后续查看）两种。

   聊天专属指标

   

   
   

   

   并发量是一个表示代理同时处理的交易数量的值平均聊天时长（ACL）即所有聊天时长相加后除以聊天总数

   
   

   答案：1.88 平均聊天并发数

   
   

6. 渠道指标与管理：延迟交易

   在延迟交易中，客户在等待期间（例如接收电子邮件时）无需主动参与。

   在延迟交易中，客户可能已经决定了何时首次联系公司，但公司完全掌控着何时以及以何种速度处理这些交易。

   
   

   • 对于延迟交易，处理时间通常以小时或天为单位计算。

   • 等待处理的延迟交易称为积压交易。

   • 延迟交易的计量与管理方式均不同于实时交易。

     延迟交易指标

     周期时间：端到端交易时间（从客户角度来看），通常以小时或天为单位

     
     

     

     
     

     准时率：在周期时间目标内完成的交易百分比（例如，95%的邮件在24小时目标内得到回复）

     
     

     

     
     

     COPC® 基准

     高性能中心持续实现95% 的周期时间 准时率 目标 对于大量延迟交易，应基于100%的交易进行收集（例如，不要忽略较早的交易）。

     
     

     

     积压

     待处理的交易称为“积压”。根据目标周期时间，可分为两种类型：非延迟积压和延迟积压。

     
     

     

     
     

     善意人士未能遵循先到先服务原则的原因可能多种多样，但本项目仅将探讨COPC认定的三大主要原因。

     首先，组织或代理可能决定优先处理最简单的交易。这些交易耗时最短，从而减少积压任务的数量。

     接下来，他们可能会优先处理高价值交易，认为这将为公司提供最佳解决方案，因为它能带来最大价值。

     有时团队中部分成员采用先进先出（FIFO）工作模式，但其他成员并非如此，这意味着整个组织并未采用先进先出模式。

     
     

     

     
     

     COPC® 基准

     积压：24小时或1个周期延迟，以较短者为准

     
     

7. ‌客户反馈‌

   
   

   COPC® 最佳实践

   客户反馈应成为我们设计产品、政策、流程、渠道和技术的依据

   • 我们需要了解客户通过所有渠道提供的反馈。

   • 我们需要了解客户满意度，并收集他们在每个接触点及整个服务旅程中的反馈。

   • 我们利用这些信息来了解客户对我们的产品、服务、支持、政策、流程以及我们处理其请求方式的看法。

   • 我们致力于确保所有这些都符合客户需求，而当我们评估自身表现时，衡量的是我们在客户重视的领域所取得的成效。

     客户反馈的来源（这些都可以利用）

   • 调查分析

   • 逐字分析

   • 投诉分析

   • 前线反馈

   • 联系原因分析

   • 社交媒体

   • 监控交易

   • 流失/损失原因

     
     

     理解关键驱动因素

   • 顾客体验 包含许多要素顾客体验 都会影响客户满意度

   • 有些比其他更重要——有些是 关键 驱动体验的关键

   • 我们称之为 满意度的关键驱动因素

   • 关键驱动因素提升满意度

   • 关键驱动因素若缺失或执行不力，将导致不满情绪加剧。

   • 有些虽非预期却意外送达的配件，往往能让客户感到惊喜

   • 重要的是要明白什么是有趣的，而 什么又是关键的。

     

     满意因素、不满意因素和惊喜因素

     “满意度驱动因素”的表现正如你直觉所想：随着绩效的提升，客户满意度也会随之提高——你的表现越好，客户就越满意。

     然而，不满因素从中性开始，只会不断下降。人们期望服务达到最低标准，但超越这个最低标准并不会提升满意度。礼貌就是一个例子。 顾客期待最低限度的礼貌，但过度客气不会提升满意度。然而，不礼貌则会导致不满。正因如此，它们被称为"不满因素"。顺带一提，若未达目标， 不满因素正是 你应优先改进的驱动因素，但需确保改进程度仅需满足最低预期即可。

     惊喜元素是能带来愉悦意外的附加内容，但往往无法弥补体验不足。它们更常成为"惊艳"的亮点。

     意外的折扣。然而，像免运费这样的"昨日惊喜"若缺席，反而会令人失望。惊喜本就不是你追求的目标。

     
     

     ‌衡量 顾客体验体验‌

     将客户满意度视为一个旅程来衡量。虽然在交易层面（如电话、聊天）进行衡量也无妨，但您应该关注整个客户旅程，因为那才是客户的真实体验。

     具体提到了三种衡量满意度的方法，它们是：

     1. 客户满意度调查：一种收集定量客户反馈的传统方法。此类调查可能侧重于整体客户满意度，或针对与整体满意度关联最密切的各项指标设置满意度问题。这是衡量交易体验的最佳方式，我们建议采用包含中性中间点的5分制评分。

     2. 客户努力指数（CES）：要求客户评估解决其问题所需的努力程度。该指标的基本假设是问题已得到解决，但实际情况可能并非如此。CES 是一个不错的跨渠道和/或服务旅程问题。虽然它能提供一个“分数”，但需要注意的是，它无法像 CSAT 那样深入挖掘细节。

     3. 净推荐值（NPS）：会询问客户在0-10分（11分制）的评分范围内，有多大可能向朋友推荐该品牌。NPS的初衷是衡量客户对企业的忠诚度，而非呼叫中心的交易情况。研究表明，基于单次交易来计算NPS与客户忠诚度和满意度之间的相关性较低。

     人口规模：客户总数样本规模：收到的调查数量

     历史比例缺陷（HPD）：结果的一致性程度

     
     

     COPC® 最佳实践

     对于CSAT量表，请使用5分制（中性点位于中间）来衡量顾客体验。

     

     满意度，亦称为“前 两档（TTB）”，采用5点量表，其中中性点位于中间位置。

     TTB指的是那些在该量表上选择4或5的人。

     
     

     不满客户常被称为"底层客户"，因为他们给出的评分是5分制中的1分。也有人称之为流失率，因为这意味着客户极度不满且极可能流失。

     
     

     COPC® 客户满意度评估 基准测试

     • 顶级方框（忠诚度）：≥60%

     • 顶级双盒（客户满意度）：≥85%

     • Bottom Box (DSAT/Churn): </=5%

     
     

8. 质量管理

   在联络中心中，“质量”对客户和企业而言可能有着不同的含义。不过，如下图所示，也存在一种综合视角。

   
   

   

   
   

   质量计划的目的

   
   

   

   • 产出与客户满意度及其他业务指标相一致的结果

   • 提供可预测客户满意度的数据，从而采取主动措施解决问题。

   • 捕捉错误的根本原因，为运营/业务部门提供可操作的数据以实现改进

   • 通过提供有关客户旅程的有价值的商业智能，创造价值

   • 从三个维度——客户、业务和合规性——精准衡量质量

   • 赋能质量团队，使其高效有效地为整体成果作出贡献

     
     

     质量是衡量企业表现的标准，其依据在于客户需求、业务要求及合规义务。在此语境下，质量并非衡量个人绩效的指标，而是获取准确的绩效与数据视图，以解决整体业务层面的问题。

     交易监控是衡量质量的一种方式，主要应用于辅助渠道。它还用于评估和管理个人绩效。

     因此，质量是衡量企业整体表现的标准。交易监控只是评估绩效和管理个人表现的一种方式。

     业务水平提升重点

     质量流程的主要目的是提供业务层面的反馈。高绩效组织专注于业务层面的改进。虽然客服代表的绩效很重要，但这些组织更关注能够创造更佳顾客体验的组织系统性变革。

     业务层面的反馈：我们希望了解哪些政策或流程、哪些环节阻碍了问题解决或为客户提供优质体验。

     商业智能：这关乎了解我们的客户，包括他们的购买习惯和反馈。

     
     

     COPC® 最佳实践

     企业应站在客户的角度，而非客服人员的角度。

     
     

     COPC® 最佳实践

     质量监控计划是把握企业脉搏的宝贵观察点。

     
     

     关键准确性COPC基准

     

     
     

     表单设计

     按严重程度定义错误

   • 关键错误：导致整个事务失败质量监控

   • 非关键性错误：不会导致整个事务失败

     
     

     COPC® 最佳实践

     从关键错误开始

     
     

     

     
     

     别靠猜测——使用关键驱动因素调查来确定表单设计

     我们常被问及"客户满意与不满意的关键驱动因素是什么"，但事实是：除了问题解决（这几乎是百分之百有效的）之外，您真正需要的是针对自身客户开展精心设计的关键驱动因素调查，并进行恰当的多重回归分析，从而确定质量表格中应包含哪些具体内容——这才能提供可操作的数据，而这正是我们的目标。

     不必猜测关键驱动因素，直接进行关键驱动因素调查。这种调查是了解客户重视什么的最佳方式。这是项特殊调查，通常每6到12个月进行一次——具体频率取决于业务动态程度，因为这些驱动因素变化并不频繁。

     您可以评估总体客户满意度与客户满意度关键驱动因素之间的关联。

     如果您无法开展关键驱动因素调查，可以分析现有客户满意度（CSAT）调查中各项属性的相关性，但这会限制您对该调查中各项属性重要性的理解。关键驱动因素调查的范围更广，能够测试多项属性的相关性，而那些对客户最重要的属性，正是您应纳入常规调查中的内容。

     这是一种非常特定的分析类型。好消息是，相对而言，关键驱动因素的调查与分析并不昂贵。

     采样

     必须牢记，质量管理的目的是让组织能够从客户、业务和合规的角度，准确衡量业务的准确性或缺陷率。但为了确保数据的完整性，采用正确的抽样方法至关重要。

     采样指南

     1. 根据对样本量统计意义的理解，确定应监测或检查的月度交互次数。这本质上意味着您需要确保操作正确无误，从而使数据具备足够的精确度。

     2. 该方法论应具有代表性且完全无偏见。若采用任何特定标准（例如按客服代表监控"X"项指标），则存在偏见。若监控特定类型的呼叫，除非是针对性研究，否则同样存在偏见。若根据处理时长范围筛选监控交易，则存在偏见。此类结果将无法指导正确行动，更会对绩效状况产生严重误导。

        
        

        

     3. 最后，监控实施的方式可能影响样本的代表性。例如，并行监控可能导致处理交易的代理人行为发生改变。因此，远程监控通常是业务级监控的理想技术，因为它能更真实地反映交易处理过程。

        
        

        COPC® 最佳实践

        每个频道和每个节目都应包含具有代表性的样本

        
        

        采样方法

        
        

        代理级别	业务级别	专注
        基于风险的交易抽样以评估个体绩效	程序内特定交易类型的示例	针对热点问题的定向随机监测
        用于持续的指导与反馈	用于追踪每月绩效	随着时间推移，焦点会发生转变以反映当前环境
        由TL完成	由质量保证团队完成	由质量保证团队完成

        校准

        校准是确保质量监测保持一致且准确的过程。

        校准相关方

        评估者：任何对交易进行评分的人

        评估专家：在被评估的特定业务领域中具备专业知识的人员（或团队）。

        质量分析与行动

        当我们谈论分析与行动时，这两者是两个不同的步骤，通常由两个不同的部门来执行。

        在此背景下（质量管理），分析通常由报告与分析资源完成，该资源通常（但并非总是）隶属于质量组织。

        

        这些行动由企业或运营方实施，具体取决于所有权归属。但我们将其合并讨论，因为它们紧密相连，或者说应当如此。

        若你拥有精妙的分析却无人付诸行动，那这份分析便毫无价值可言。

        如果我们采取的行动并非基于准确数据或扎实的根本原因分析，那么这些行动同样不会有效。

        
        

        COPC® 最佳实践

        跟踪随时间推移的性能表现，并包含精度率

        
        

        知识检测：质量管理

        1. 质量计划的目的是什么？

           选择所有合适的选项

           1. 业务层级反馈

           2. 商业智能

           3. 代理级别反馈

           4. 所有这些

        2. 下列哪些是COPC推荐的关键错误指标？请选择所有符合条件的选项。

           1. 影响客户的严重错误

           2. 业务影响关键错误

           3. 合规性关键错误

           4. 技术错误准确性

        3. 选择以下正确表示的COPC基准，选中所有适用选项

           1. 客户关键准确率——95%（包括满意者和不满意者）

           2. 业务关键准确率——95%

           3. 合规关键准确率——98%

        4. 质量过程执行相关的常见问题有哪些：选择所有正确选项

           1. 采样问题

           2. 校准问题

           3. 代理问题

        5. 我们通常会遇到两种采样执行问题：1) 采样存在偏差2) 样本量不足

           1. 真实

           2. 虚假

        6. 以下哪个因素对样本量影响最大？

           1. 人口

           2. 历史比例失调

           3. 精密

        7. 要确保质量过程有效，我们需要确保的两种校准类型是什么：

           1. 质量评估员之间的校准

           2. 从客户角度出发对质量评估员进行校准

           3. 质量评估员与高级管理层

        
        

9. 成本与效率

盈利能力= 收入 –成本

每个顾客体验 都应设定一项或多项成本指标，以便 管理层能够对交互成本进行基本衡量。

指标示例：每项服务成本；每位客户成本；每位订阅用户成本；每次问题解决成本；每次故障/工单成本

每笔交易成本

这是顾客体验 中常用的一个指标。请注意，该指标可能在总体成本下降时上升（反之亦然）。

指标

利用率：特工从事生产性工作的时间占其可从事生产性工作时间的百分比。计算公式为：

效率

效率指标是投入与产出的比率。投入要素包括劳动力、时间等。多数效率指标名称采用"单位量/单位量"的表述形式，即每单位产出的投入量。平均处理时间（AHT）虽未在名称中使用"每"字，但本质上正是每笔交易的平均处理时长。

我们的效率如何？

在呼叫中心，劳动力通常是最大的成本项，实际占比约70%。这意味着您的投资有70%用于人力，但这并不意味着技术或流程的优化不会对提升劳动效率产生巨大影响。换言之，这些要素并非各自为政。

当我们思考劳动效率时，需要考虑以下几点：

• 我们员工在中心工作的时间中有多少处于高效状态？

• 当他们休假、培训或休息时，他们处于非生产状态（例如）

那么，当他们处于生产状态（接听电话等）时，其生产效率究竟如何？生产时间占薪酬时间的比例目标可能因多种因素而存在显著差异，例如人力资源或公司政策对法定节假日、年假、病假等天数的设定。正因如此，COPC并未制定适用于多数情况的基准值供您参考。

知识检测：成本与效率

1. 效率指标示例包括（选择所有适用项）：

   1. 每小时聊天次数

   2. 平均处理时间

   3. 销售转化速度

2. 利用率计算公式为：（通话时间 + 等待时间 + 处理时间 + 可用时间）÷ 付费工作时间

   1. 真实

   2. 虚假

3. 利用率的高性能基准目标为86%。

   1. 真实

   2. 虚假

4. 如果平均处理时间缩短，成本就会自动降低。

   1. 真实

   2. 虚假

5. 入住率定义为：

   1. 经纪人在处理交易时有多忙碌

   2. 衡量该中心如何有效管理代理人的工作时间

   3. 衡量已占座位使用率的指标

6. 收缩推动利用率上升

   1. 真实

   2. 虚假

10流程控制与绩效改进

过程控制是指消除非预期的变异，使过程重新回到受控状态的行为。

1. 通过观察过程以确保一致性

2. 通过分析该过程的定量结果

方差显著因子（VSF）

COPC创建了计算方法，以便轻松确定流程变异程度。这将识别流程变异是否过大或处于可接受范围内。

VSF = 标准差 × 6 ÷ 平均值

‌极端值与西格玛‌

离群值是指表现远离平均值的个体。

异常值并非“未达标的代理”。

对于人工辅助流程，需关注偏离均值一个标准差范围的失控过程：即低于均值34.1%的低端值和高于均值34.1%的高端值。应优先处理这些异常情况。

如果你的VSF相当不错，你

仍需关注任何偏离标准差2倍的数据点。虽然可能找不到异常值，但有时确实存在极端值——无论是偏低还是偏高——这些都需要特别关注。

结构化问题解决方法

1. 定义问题

2. 创建定量数据的措施

3. 分析数据以确定根本原因；制定解决方案

4. 通过实施解决方案来提升性能

5. 控制/监控并持续评估结果

谨防提出假设并将其视为“事实”。必须通过数据分析验证假设是否成立。识别典型因果因素无可厚非……但切记不要仅凭这些因素替代数据分析来证明它们。

知识检验：过程控制与绩效改进

1. 理解变异并减少变异是

   对于提升并保持一致的顾客体验至关重要

   1. 真实

   2. 虚假

2. 高水平的工艺控制等同于（选择最佳答案）：

   1. 变异

   2. 分发

   3. 一致性

   4. 文档

3. 若某指标的平均值为15 ，标准差为3，则其方差显著性因子(VSF)等于：

   1. 0.7

   2. 1.2

   3. 1.5

   4. 3.0

   5. 5.0

4. 显示过多变异性的阈值为：

   1. 0.5

   2. 0.7

   3. 1.0

5. 所有流程都应记录在案。

   1. 真实

   2. 虚假

6. 结构化问题解决方法包含哪些步骤（选择所有适用的最佳答案）

   1. 开发并实施培训

   2. 头脑风暴以确定根本原因

   3. 选择问题

   4. 定义问题

   5. 开发并实施解决方案

   6. 分析数据以确定根本原因

   7. 监测并评估结果

7. A(n) 是一种 基于有限证据提出的解释，作为进一步调查的起点。

   1. 直方图

   2. 鱼骨图分析

   3. 假说

   4. 根本原因分析

8. 假设无需分析，我们便可判断其是否为根本原因。

   1. 真实

   2. 虚假

9. 在解决问题时，依赖假设或部落知识会导致（可多选）：

   1. 虚度光阴

   2. 徒劳无功

   3. 微不足道的改进

   4. 显著进步

   5. 成功

11缺勤率

缺勤率指未按时到岗、迟到或提前离岗的一线员工数量。此数据仅统计非计划缺勤情况。计划缺勤（如预先安排的休假期间，员工本就不被安排工作）不计入缺勤率计算。

缺勤率测量

计算：计划工作时间中未实际工作的小时数 ÷ 计划总小时数

缺勤报告

既然已经掌握了缺勤率的测量方法，接下来需要确定应在何种层级进行报告（例如：站点、项目、团队、员工类别或班次）。

理想情况下，组织应实时或每日采集数据。随后，应以不同间隔（例如每15或30分钟、每日、每周、每月、每季度、每年）报告缺勤情况。

运营部门应至少每季度分析缺勤情况。

设定缺勤率目标时需考虑的关键因素

那么如何设定合理的缺勤率目标？首要因素是成本考量，包括加班费、招聘培训的直接成本、新员工入职期间的生产力损失以及其他入职支持职能的开支。 第二关键因素是业务需求，这将 因贵组织而异。其中包括销售额、营收、服务质量、产品品质及终端用户满意度等目标。第三因素则是当地劳动力状况（ 各站点情况各异），通常涵盖以下要素：

• 熟练劳动力的可用性

• 竞争雇主

• 工资

• 经济状况

知识检测：缺勤现象

1. 缺勤计算必须包括（选择所有适用项）：

   1. 未安排班次的缺勤

   2. 由人力资源/招聘公司雇佣的员工

   3. 计划缺勤

   4. 长期休假未列入计划

2. 缺勤计算必须排除（选择所有适用项）：

   1. 未安排班次的缺勤

   2. 计划缺勤

   3. 长期病假或缺勤

   4. 班次开始时间前安排的班次调换

   5. 因客流量低要求员工回家

3. 缺勤情况应通过以下方式报告（可多选）：

   1. 站点级别

   2. 项目级别

   3. 团队级别

   4. 换挡档位

   5. 代理级别

12WFM规划

1. 缺勤分析必须至少进行：

   1. 每周

   2. 每月

   3. 季度

2. 将多个岗位的缺勤情况合并处理并统一上报是一种良好的实践。

   1. 真实

   2. 虚假

1. 缺勤率的计算方式如下：

   1. 计划天数中损失的天数占比

   2. 实际损失工时占计划工时的百分比

   3. 未到岗代理人数占总代理人数的比例

2. 缺勤率在不同地区之间没有差异。

   1. 真实

   2. 虚假

劳动力管理规划阶段涵盖规划的前三个阶段：需求预测、需求与产能规划，以及排班调度。唯一被视为"运营阶段"的是实时管理，即当实际来电接入并处于处理过程中时所进行的操作。

预测

要实现准确的预测，组织必须掌握充分的交易到达历史模式。从预测角度来看，必须识别、考虑并运用交易到达模式，才能预测呼叫的到来模式。

好消息是，随着时间推移，交易模式会变得相对可预测，这意味着我们可以进行规划和管理。最常见的到达模式包括：

1. 星期几

2. 时间单位通常以半小时为间隔，有时也以15分钟为间隔。

3. 月份周

4. 年份月份

缩减率：因计划内或计划外非生产时间导致无法实现的、已安排人员或排定生产时间的预估量。

计划性缩减的例子包括但不限于：休息时间、午餐时间、计划性培训、休假、计划性会议以及计划性辅导时间。非计划性缩减的例子包括：

非计划性缩减无法提前安排。这包括缺勤、现场排班不遵守规定以及非计划性人员流失（部分流失可能在排班阶段已知，因此不属于“非计划性”范畴）。

非计划性库存损耗通常基于历史数据进行预测

人员配置预测准确度——每周——实际所需人员配置水平与预测人员配置水平的对比

排班预测准确性——区间——预测排班人数与实际所需人数（基于业务量、平均处理时长及人员流失率）

需求要求

需求要求代表按周期划分的资源估计数量，用于处理预测的交易分钟数。

在需求要求阶段会出现两种关键规划模型，即产能计划模型和排程计划模型。

请注意，在最右侧区域，两个方案存在若干相似点：它们均包含预测的平均处理时间（AHT）或交易处理时间、预测交易量、聊天交易的预测并发量、预测缩减率，以及实时交易的目标服务水平或延迟交易的周期时间。

日程安排

排班表是为满足预计需求而制定的按时段划分的员工排班计划。其目标是确保每个时段的客服人员供应量与需求量相匹配。排班过程中存在一些需要避免的陷阱，例如虽然每日客服人员数量配置正确，但未能根据每日需求到达模式合理划分时段。

虽然人们常认为增加不同类型的灵活用工方式（如兼职客服或弹性工时）会导致管理复杂化、员工流失率上升或其他负面后果，但COPC的数据分析表明，更灵活的排班制度与缺勤率或流失率并无显著关联。事实上，当实施得当，这种方式不仅能改善上述问题，还能提升员工敬业度。 换言之，灵活的人员配置规则既能满足组织利益，亦可惠及员工群体。

大小盘图表与操作

该工具的另一项功能是呈现超额/短缺图表和/或超额/短缺表格。在劳动力管理中，超额/短缺表格/图表用于平衡人员配置水平与预测呼叫量。

这些表格/图表可帮助管理者根据预期需求判断客服人员数量是过多（“超员”）还是过少（“缺员”）。此项分析有助于优化排班计划、实时调整人员配置，并在控制成本和维持客户服务质量的同时确保运营效率。

通常情况下，工作量管理（WFM）会优先解决人员短缺问题，因为这往往能将人员过剩问题降至可控范围。您可以在下方左侧看到针对人员短缺可采取的若干潜在措施，右侧则说明了这些措施为何也能改善人员过剩状况。

13实时运营管理（RTM）

实时管理是劳动力管理流程的第四阶段。该阶段的核心在于针对影响实际服务水平的计划偏差与异常情况采取行动。

人们常认为实时管理仅是所谓指挥中心的功能范畴。然而，这并非唯一需要参与的部门，运营管理同样必须参与其中。

例如，楼层管理需要与团队协调，以确保我们能够有效地进行实时管理。

我们试图传达的是，实时管理并非仅是那些职位名称中带有"实时管理"字样的员工经理的职责。所有参与运营的人员——从一线管理人员到客服专员——都应参与其中。应配备专门负责实时管理的WFM团队，并由现场管理层提供支持。这包括日常排班规划、现场监控与即时处置，以及确保排班计划的执行情况。

以下是COPC建议您开展的活动及对应的数据或观察内容：

依从性

遵守（即严格执行排班计划）必须根据排班时间、工作地点及人员可用性进行主动管理。遵守情况也可称为"时间错位"——即员工虽工作时长达标，但未必在预定时段完成工作。

符合度是另一项指标，指因临时调整排班或人员安排而造成的损失时间。符合度被称为"损失时间"，即实际排班时间的损失，但这些损失并未经过WFM系统规划或批准。 相较于时间调整，损失 时间往往 更难被准确 掌握或有效管理 。

每日回顾与规划会议

高绩效组织会规划并开展每日或每周的会议，旨在回顾过往表现并规划未来行动，以优化绩效。

这些会议之所以重要，是因为它们使组织能够实时追踪绩效表现并及时调整策略。管理层需对每日会议的成果负责，且严禁在日常讨论中出现"推诿责任"的现象。

每日规划可识别趋势并加以改进，但在依赖分析结果/根本原因之前，必须确认其准确性与CUIKA（即正确性、完整性、可理解性、可解释性、可验证性）。

在这些会议上，你必须留意分析工作是由谁来完成的。

在会议中选择分析人员时必须谨慎；应选派具备专业知识和良好分析能力的人员，其唯一职责是"做到准确且全面"。

本次会议的目的是深入探讨如何改进工作——而非为日常问题找借口。

突发事件随时可能发生。它们可能发生在一天之内，也可能是像新冠疫情那样重大的事件——当时全球所有运营都不得不迅速转向远程办公模式。

日常反应式管理是指处理那些影响既定服务交付能力的突发性、非计划性事件。

为应对这种情况，您的网站应制定应急预案，同时运营管理也应制定应急预案，例如：

如果系统出现故障，我们是完全停止接听电话，还是记录客户姓名和电话号码？在实际操作中，我们该如何管理客户的预期？

实时管理正是如此——它真实存在！但要做到位，需要整个运营管理和工作时间管理团队共同努力。

14代理人辅导与行动计划

代理发展（例如代理层面的反馈）是质量管理计划的第三个也是最终目标，应由代理的直接主管负责实施。尽管大多数改进机会存在于业务层面的流程环节——通常占比70%以上，但这并不意味着我们可以忽视代理层面的改进空间，因为这些改进同样会影响流程的一致性。

诚然，在许多企业中，我们不仅对流程层面的问题关注不足，更未能通过代理人辅导和行动规划流程，与代理人共同营造出富有意义的支持与贡献文化。这导致整体绩效不佳，而这正是管理层应承担的责任。

代理层级交易监控的主要目的是向代理提供反馈，既指出其做得好的方面，也指出可改进之处，从而帮助其提升表现。那些掌握良好辅导技巧的人，其业绩表现更为出色。

团队，而这正是团队领导者或主管的角色。

主管应监控多少笔交易？

鼓励主管制定评估代理人的最低标准，但应优先确保通过远程评估和现场评估尽可能多地与代理人共处。

有效提升其绩效。每位代理每月至少 应接受一次正式的辅导评估 ，但更频繁的交易监控（如并肩操作或远程监控——无论是 实时还是录播形式） 配合辅导指导更为理想。

需要加强主管与代理人的绩效关系。

反馈应具有系统性，可根据具体情况采取正式或非正式形式。代理人员需要获得持续且及时的反馈，以便清楚了解自身绩效水平及需要改进的领域。

此外，反馈不应仅关注错误或失败的交易；主管还应认可成功的交易。这种平衡的反馈方式有助于维持代理人的士气和积极性。

评估应结合远程与现场两种方式，以覆盖代理人处理的所有交易类型，每种方式都具有独特的优势。特别是新代理人，

应接受更密集的监控——理想情况下，在入职首月至少每周一次——以帮助他们快速适应岗位职责，并及时发现任何知识短板。

对于持续出现重大失误的代理人员，必须实施更频繁的评估。若未见改善，可能需要暂时将其调离关键岗位，直至其绩效问题得到解决。

另一种可采用的方法是基于风险的方法。该方法基于故障对组织或客户造成的影响程度以及代理的性能水平。当我们谈论性能时，可能包括以下任一项或多项：

• 监控绩效：请注意，在质量监控过程中，切勿仅根据少数几次监控结果计算“分数”，这种做法存在严重计算偏差。禁止在客服代表层面使用或指导质量评估分数。除非已积累足够数量的评分数据（通常需250次以上），否则应依赖交易评估并提供定性（行为）反馈，以确保结果具备足够的精确度。

• 客户满意度结果：请注意，适用于质量保证（QA）的情况同样适用于客户满意度（CSAT）。在参考客服代表的评分之前，必须确保该代表层面至少有250个以上的CSAT数据样本。有些呼叫中心获取的交易型CSAT数据会专门询问客服代表的情况。只要数据样本量达到250个以上，这种情况是可以接受的。 但若仅使用“您总体满意吗？”这类笼统的 CSAT 调查，且在客服代表层面仅有 25 个评分，则不可行。这种做法不公平，因为当客户因流程问题未能获得所需服务时，客服代表并不总是影响总体满意度；而且 25 个样本量完全不足以得出一个评分。

• 销售指标

• 处理时间

• 转移或

• 递增率

无论在哪个业务领域，基于风险的方法都是制定代理层级交易监控指南的有效途径。但同样重要的是，人们必须理解这些指南仅为"最低标准"，而非可勾选的静态数字——绝不能抱着"我已对每位代理监控4次，任务完成"的心态敷衍了事。

综上所述，主管应每月根据需要尽可能多地监控交易，以确保 团队绩效持续提升，同时根据 团队中每位客服人员的需求调整反馈的频率和类型。

采取行动 / 行动规划

在代理层面采取行动需要进行分析、调研调查。切勿仅凭臆测行事。以重大失误为例，主管应查明这些失误是偶发事件，还是该代理持续犯同样的重大失误。应至少追溯过去六个月，以确认这是持续存在的问题还是偶发事件。

若此问题属于惯常性问题，则应进行额外评估。最重要的是，主管人员需要查明这些重复性错误的根本原因，并遵循既定的绩效改进流程。

代理人辅导

辅导旨在提升顾客体验、工作表现和流程效率。它以持续的方式进行，并对其效果进行评估。您可以将辅导视为针对客服代表的持续在岗培训，同时也适用于您自身。

请记住，关注团队表现是你的职责所在，因此持续指导意味着你要向团队成员表明：你关心他们的表现，并愿意提供帮助。

任何管理者要建立一对一或团队层面的辅导文化，都应以积极意图为起点，使对话充满协作精神，并确保营造支持性环境。

COPC建议主管人员建立一套结构化且持续执行的辅导流程。该流程不仅需适用于贵组织，更需切实发挥作用——不仅要服务于您，更要惠及您的前线团队。

以下是我们分享的五步辅导流程，该流程已在全球范围内被证实行之有效。

COPC五步辅导流程