Manual do Aluno de Técnicasalta performance dealta performance COPC®
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Manual capacitação do aluno
Bem-vindo ao manual do aluno doCOPC® alta performance Techniques OnDemand! Seja você um novato na gestão de contact centers ou alguém buscando aprimorar suas habilidades, este manual é seu companheiro essencial na jornada do HPMT OnDemand para se tornar um gerente de sucesso. Observe que este manual tem como objetivo fornecer a você os principais aprendizados, mas também é uma forma de você fazer anotações com base no que está aprendendo. Você pode usar este Manual do Aluno ao fazer a prova, mas o fato de você mesmo adicionar anotações irá ajudá-lo tanto na prova quanto no seu trabalho.
No ambiente dinâmico dos centros de atendimento de hoje, uma gestão efetivo é fundamental para alcançar resultados excepcionais. Este curso proporciona aos gestores os conhecimentos necessários para medir, monitorar e melhorar o desempenho em todos os aspectos das operações. Desde o aumento da eficiência até a melhoria da experiência do cliente e o fortalecimento colaborador , nosso programa foi elaborado para capacitá-lo a impulsionar o sucesso da organização.
Reconhecendo os desafios da implementação capacitação abrangentes capacitação de gestores, oferecemos uma solução prática. Nosso capacitação OnDemand oferece acesso ilimitado a recursos abrangentes, permitindo que você aprenda no seu próprio ritmo, a qualquer hora e em qualquer lugar. Prepare-se para embarcar em uma jornada transformadora que não só aprimorará suas capacidades gerenciais, mas também o posicionará como um líder confiante, pronto para enfrentar os desafios do cenário atual dos contact centers. Vamos começar a descobrir juntos as chaves para uma gestão de alto desempenho!
Índice
Qualidade e custo do serviço 8
Compreender os fatores que impulsionam o sucesso empresarial 8
Recrutamento, contratação e capacitação 9
Defina os requisitos mínimos (MinReqs) 9
Recrutar e contratar pessoal 9
Verificação de conhecimentos: Criação de empregos e recrutamento 9
Fórmula para Turnover anualizado 14
Métricas e gerenciamento de canais e transações em tempo real 18
Principais métricas do processo 18
Verificação de conhecimento 18
MétricasInbound – Velocidade de atendimento 19
Referências de taxas de abandono: 19
Ambientes de fila compartilhada 20
Verificação de conhecimentos 20
Bate-papo (bate-papo em tempo real), também chamado de bate-papo síncrono 21
Fontes de feedback dos clientes (todas elas podem ser utilizadas) 24
Compreender os principais fatores 24
Objetivos de um Programa de Qualidade 26
Foco na melhoria do nível de negócios 27
Referências COPC para precisão crítica 27
Defina erros por criticidade 28
Não adivinhe – use uma pesquisa sobre fatores-chave para determinar o desenho 28
Partes interessadas na calibração 29
Rentabilidade = Receita – Custo 31
Verificação de conhecimentos: Custo e eficiência 31
Controle de Processos e Melhoria de Desempenho 33
abordagem de resolução estruturada de problemas 34
Avaliação de conhecimentos: Controle de processos e melhoria de desempenho 34
Fatores-chave a considerar na definição de uma meta de absenteísmo 35
Quantas transações os supervisores devem monitorar? 44
Tomando medidas / Planejamento de ações 45
Coaching em Cinco Etapas da COPC 47
Introdução
Visãogeral
As organizações bem-sucedidas priorizam a melhoria da experiência do cliente, a prestação de serviços de qualidade superior e a garantia de alta qualidade em todas as suas operações. Ao se concentrarem nesses objetivos, elas se esforçam para reduzir custos e, ao mesmo tempo, gerar mais receita. Gerar mais receita e reduzir custos ajuda as organizações a melhorar os lucros em ambos os lados.
Neste curso, aprenderemos as melhores práticas e técnicas comprovadas que você poderá implementar imediatamente para impulsionar alta performance seus contact centers e operações de experiência do cliente. Isso incluirá o compartilhamento das melhores práticas e dos parâmetros de referência da COPC, sempre que for apropriada.
O que queremos dizer com:
alta performance
Técnicas de Gestão
Melhore a experiência do cliente
Ofereça melhor disponibilidade/serviço
Obtenha melhor qualidade
Obtenha custos mais baixos
Gere vendas mais elevadas
Abordagens sólidas de gestão operacional
Coisas que você pode fazer para alcançar alta performance
Eles trabalham hoje e todos os dias
Não apenas ideias acadêmicas
A COPC viu-os trabalhar
COPC
A COPC, uma consultoria líder global, está comprometida em criar experiências significativas para os clientes e maximizar o sucesso dos negócios. Com um extenso histórico, já realizamos milhares de análises operacionais de experiência do cliente (CX) em mais de 70 países. Nossa expertise abrange diversos setores, incluindo centrais de atendimento, varejo e ambientes de atendimento presencial, bem como autoatendimento automatizados e autoatendimento . Por meio de nossa abordagem holística, ajudamos as organizações a otimizar suas operações para oferecer experiências excepcionais aos clientes e impulsionar um crescimento sustentável.
PadrãoCOPCCX
A COPC Inc. teve início com a criação da Norma COPC para Prestadores de Serviços de Atendimento ao Cliente (PSIC), hoje conhecida como Norma COPC de Experiência do Cliente (CX). Os fundadores da COPC Inc., juntamente com outrosindústria Centro de Contato , perceberam a necessidade de processos e métricas estruturados para assegurar apresentassem alta performance consistentemente alta performance. Esse grupo desenvolveu o que hoje é chamado de Norma COPC CX — originalmente um sistema abrangente de gestão de desempenho para contact centers, mas que agora engloba todas as operações relacionadas à experiência do cliente.
Experiênciado cliente
As empresas que priorizam a experiência do cliente colhem inúmeras recompensas, incluindo maior valor da marca, maior fidelidade do cliente, aumento da receita e redução dos custos operacionais. Esse foco estratégico permite que as organizações fortaleçam sua posição no mercado, promovam relacionamentos mais sólidos com os clientes, impulsionem o crescimento das vendas e otimizem a eficiência, levando ao sucesso sustentável dos negócios.
Termos-chave
Os termos a seguir são termos-chave utilizados na capacitação fornecem o contexto de seu significado.
Processos-chave relacionados ao cliente (PCRCs) = Processos essenciais para garantir a capacidade de oferecer alta performance aos clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos
Processos de Apoio Essenciais (PCAs) = Processos necessários para permitir que os Processos Essenciais Relacionados ao Cliente atinjam os níveis almejados (por exemplo, forecasting, programação, recrutamento, capacitação, qualidade, gestão em tempo real, etc.)
Funções-chave relacionadas ao cliente (CRC ) = Cargos que desempenham diretamente as funções PCRCs( PCRCs ou gerenciam equipes que as desempenham. Além da gestão de atendimento, CRC incluem aquelas relacionadas capacitação de agentes, recrutamento, avaliação de controle de qualidade, gestão de fluxo de trabalho (WFM) ou gestão de conteúdo.
Serviço = Rapidez
Velocidade de resposta (canais com assistência humana)
Velocidade de acesso/disponibilidade do sistema (canais assistidos digitalmente)
Qualidade = Precisão
Precisão da resposta
Resolução de problemas
Tempo de manuseio razoável
Outras coisas que o cliente considera importantes
Do ponto de vista do cliente, a qualidade é ainda mais importante do que a rapidez do serviço.
com algumas exceções limitadas e extremamente urgentes
Service Journey
O percurso completo percorrido por um cliente, interagindo com qualquer combinação de canais de suporte e recursos da empresa requerido resolver uma solicitação ou necessidade do cliente. O fato é que a experiência do cliente é mais influenciada pela resolução do problema. Resolver o problema com o mínimo de esforço por parte do cliente cria uma service journey melhor.
Service journey uma solução completa e pode envolver várias interações ou apenas algumas. Raramente se trata de uma única interação.
E é importante observar que, como podem ser necessárias muitas interações para resolver um único problema, pontos de contato satisfatórios podem não resultar em uma customer journey satisfatória. Para ter sucesso hoje, as empresas devem começar
para concentrar seus esforços em compreender e aprimorar toda a Service Journey, o que inclui entender como cada ponto de contato se relaciona com a jornada como um todo
Qualidade ecustodo serviço
Os contact centers existem para servir como centros centralizados para o atendimento de consultas de clientes, solicitações de suporte e interações em diversos canais de comunicação. Eles desempenham um papel crucial na facilitação de efetivo eficiente e efetivo entre as empresas e seus clientes.
Ao consolidar as interações com os clientes em uma única plataforma, as centrais de atendimento otimizam as operações, melhoram a capacidade de resposta e aprimoram a experiência geral do cliente. Essas centrais permitem que as organizações forneçam assistência oportuna, resolvam problemas rapidamente e construam relacionamentos mais sólidos com sua clientela.
Além disso, os centros de contato são recursos valiosos para coletar feedback dos clientes, reunir insights de dados e identificar oportunidades para melhoria de processos e inovação de produtos.
Em geral, os centros de atendimento existem para assegurar os clientes recebam o suporte e a assistência de que precisam, contribuindo, em última instância, para níveis mais elevados de satisfação e maior fidelidade à marca.
ODesafio indústria
indústria de longa data para a gestão de centrais de atendimento é, portanto, lidar com várias tarefas essenciais ao mesmo tempo, tais como:
Aumente a satisfação do cliente, enquanto nós também
Melhore a qualidade e o serviço, enquanto também
Aumente as vendas, enquanto nós também,
Certifique-se de que os custos sejam reduzidos ou, pelo menos, não sejam muito altos.
A maioria das pessoas com quem conversamos inicialmente pensa que esses objetivos não podem ser alcançados ao mesmo tempo, que é preciso escolher alguns deles ou, no mínimo, que é necessário fazer concessões. A COPC pode afirmar que, repetidamente, vimos centrais de atendimento alcançarem todos esses objetivos ao mesmo tempo.
Compreenderos fatores que impulsionam o sucesso empresarial
A base da norma COPC CX é a evidência comprovada de que (se bem executada) uma organização pode oferecer um atendimento ao cliente de maior qualidade, o que pode aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, melhorar a eficiência, reduzindo custos. Quando você aumenta as vendas (receita) e reduz custos, melhora a lucratividade.
Serviço: Rapidez de resposta ou resolução
Qualidade: Precisão da resposta ou resolução
Vendas e receitas: afetadas pela qualidade e satisfação do cliente
Custos: impulsionados pela melhoria dos processos e da eficiência
Rentabilidade: impulsionada por receitas e custos
Verificação de conhecimento:Introdução
Que tipo de norma é a norma COPC?
marco de trabalho qualidade
marco de trabalho gestão de desempenho
Padrão de receita
O que é um PCRC?
Processo-chave relacionado ao cliente
Processo de risco de componentes essenciais
Processo de receita de componentes-chave
Dê um exemplo de um Processo de Apoio Fundamental (PCA)
Inbound
Escaladas
Capacitação
Dê três exemplos de uma CRC de CRC
Agente
Líder de equipe
Treinador
Agendador
Quais são os objetivos da metodologia COPC?
Aumente a qualidade/serviço/receita
Aumente o lucro
Reduzir custos
Todos os itens acima
Recrutamento, contratação ecapacitação
Um elemento fundamental de uma organização de alto desempenho é a equipe. Para contar com a melhor equipe, o primeiro passo é o recrutamento, a contratação e capacitação importantes.
Defina os requisitos mínimos de habilidades e conhecimentos necessários para uma função.
Recrutar e contratar funcionários que possuam esses requisitos mínimos.
Treine quaisquer conhecimentos e habilidades adicionais listados nos requisitos mínimos.
Defina os requisitos mínimos (MinReqs)
São competências, conhecimentos ou habilidades que um colaborador possuir e ser capaz de aplicar antes de começar a exercer suas funções.
Os requisitos mínimos podem ser classificados em dois tipos: aqueles que precisam ser comprovados antes da contratação ( como traços de personalidade ou proficiência em uma habilidade) e aqueles que serão ensinados por meio de treinamento (como os procedimentos da empresa). Os requisitos mínimos devem ser comprovados antes de o funcionário começar a trabalhar. Alguns requisitos mínimos podem abranger ambos os aspectos, como contratar alguém com a habilidade de ouvir e compreender necessidades, mas depois capacitação para entender as necessidades específicas que seus clientes possam ter.
Exemplo de modelo MinReq
Recrutare contratarfuncionários
Depois de identificados os requisitos mínimos, é hora de procurar funcionários que atendam a esses requisitos.
Métricas de recrutamento
Existem geralmente duas métricas para o recrutamento relacionadas especificamente com a contratação de pessoal de atendimento ao público, que são:
Recrutamento dentro do prazo: pode ser uma métrica como a porcentagem de vagas solicitadas preenchidas até a data prevista. Nesse caso, o benchmark do COPC benchmark o recrutamento dentro do prazo é >=90%
Recrutamento de qualidade
Verificação de conhecimento: Criação de vagas erecrutamento
Com relação às habilidades mínimas, quais das seguintes afirmações são verdadeiras (selecione as duas que estiverem corretas):
Deve ser claramente definido e documentado
Deve ser verificável
Deve incluir habilidades desejáveis
Deve ser aprovado por maioria de votos
As habilidades mínimas devem ser definidas para as seguintes funções (selecione as três que se aplicam):
Agentes
Recrutador
Treinador
Equipe de MIS
Competências mínimas e requisitos mínimos para contratação significam a mesma coisa:
Os requisitos mínimos de contratação não se aplicam a transferências internas:
Verdadeiro
Falso
Os requisitos mínimos de contratação são definidos como:
Competências e conhecimentos que o colaborador possuir e/ou dominar antes de poder desempenhar suas funções
Competências e conhecimentos que o colaborador possuir para ser contratado para o cargo
As métricas utilizadas para avaliar o recrutamento incluem: (selecione as duas que se aplicam):
Fulfillment
Recrutamento pontual
Qualidade do recrutamento
capacitação
Depois que a equipe for contratada, é importante ministrar treinamento para as habilidades adicionais identificadas nos requisitos mínimos da função. Isso também se aplica aos funcionários já contratados quando novos capacitação forem concluídos.
Recomendações de conteúdo para o Planocapacitação decapacitação
Melhores práticasCOPC®
assegurar tenha, utilize e atualize um Plano capacitação elaborado com base nos requisitos mínimos que você definiu.
Verificação
Ao longo desse processo, é importante verificar se os funcionários possuem os conhecimentos e habilidades estabelecidos pelos requisitos mínimos. A verificação deve ocorrer quatro vezes ao longo do processo:
Antes da contratação (pela equipe de contratação)
Antes de permitir que os funcionários realizem a tarefa (pela capacitação )
Quando ocorrem alterações no programa, procedimentos, sistemas, etc. (por Operações)
Pelo menos uma vez por ano; uma boa prática é a realização contínua de acompanhamentos (por parte da equipe capacitação de operações)
COPC®
Benchmark
capacitação : Porcentagem de novos contratados que são aprovados scorecard após capacitação 90%; Certifique-se de incluir métricas que o agente possa controlar (por exemplo, TMO, CSAT do agente)
Melhores práticasCOPC®
Analisar capacitação nível do processo e no nível do agente
Não deixe que TMO seu único parâmetro! É fácil de monitorar, mas não serve para avaliar efetivo
Avaliação de conhecimentos:capacitação
Qual das opções a seguir geralmente não faz parte de um plano capacitação :
Configuração ou Metodologia
Pessoal autorizado a ministrar a capacitação
Desempenho em provas de seleção
Competências ou conhecimentos específicos
É requerido as competências mínimas a serem desenvolvidas antes de elaborar o plano capacitação :
Verdadeiro
Falso
benchmark alta performance benchmark alta performance benchmark capacitação é:
>80%
>85%
>90%
>95%
Os cargos de gestão de chão de fábrica e de apoio (por exemplo, chefe de equipe, controle de qualidade, instrutor etc.) não exigem capacitação:
Verdadeiro
Falso
Quando as habilidades mínimas do consultor devem ser verificadas (selecione todas as opções aplicáveis)?
Antes da contratação
Antes de permitir que os funcionários realizem o trabalho
Anualmente
Quando ocorrem alterações no programa, nos procedimentos, nos sistemas, etc.
É uma boa prática ter um método de verificação para verificar todas as habilidades:
Verdadeiro
Falso
Turnover
Separação voluntária ou involuntária do pessoal, ou seja, quando alguém deixa um cargo para o qual será necessário encontrar um substituto. Pode tratar-se de uma separação da empresa ou de uma mudança para outra função (sendo necessário substituir a função anterior).
Isso difere da forma como muitos departamentos de recursos humanos consideram Turnover, que normalmente só seria contabilizada “se alguém sair da empresa”.
Mas, do ponto de vista do cliente, não importa se se trata Turnover Turnover positiva, Turnover, Turnover, Turnover, promoção, transferência lateral ou mesmo rebaixamento. Tudo Turnover é Turnover tivermos que recrutar, contratar, treinar e integrar alguém até atingir níveis plenos de produção e qualidade.
Impactodarotatividade de pessoal
Em primeiro lugar, o impacto sobre os clientes. Quando o quadro de funcionários é insuficiente, os clientes são prejudicados. Devido à dificuldade em entrar em contato com alguém para resolver um problema, os níveis de atendimento caem. À medida que a equipe tenta dar conta do volume de trabalho e backlog, muitas vezes com funcionários menos experientes, a qualidade do serviço diminui. Isso prejudica a satisfação do cliente.
O impacto nos negócios vem em segundo lugar. Turnover os custos, pois a empresa precisa recrutar, contratar e treinar funcionários para substituir aqueles que saem, a fim de manter o atendimento ao cliente. Você também pode incorrer em custos com horas extras e mão de obra/suporte para compensar a falta de recursos necessários para lidar com picos de volume.
Concluindo sobre a equipe. Turnover inesperada Turnover os funcionários restantes e as operações. A carga de trabalho e backlog . Preencher Turnover gera estresse e frustração. Uma alta Turnover prejudica até mesmo os agentes mais antigos.
Medindoa rotatividade
É importante que Turnover bem medida e gerenciada.
Para fazer uma boa medição, é preciso definir o que Turnover na operação, e muitas vezes não se trata da visão corporativa de queTurnover quando alguém sai da empresa”
Você também precisa definir uma meta saudável para Turnover Turnover saudável — como a promoção de funcionários ou a saída de alguém que realmente não estava dando certo — pode ser benéfica para a empresa. Porém, Turnover não saudável, que leva à perda de bons profissionais, não é benéfica. Portanto, incluir e, de fato, segmentar os tipos de Turnover uma prática muito benéfica.
Turnover alta Turnover um impacto negativo na capacidade de atingir os níveis de serviço, a qualidade e a satisfação do cliente desejados — isso gera um efeito dominó, prejudicando as vendas e a receita, a produtividade e, em última instância, os lucros da empresa.
Como acontece com todas as métricas, não basta apenas medi-la; é preciso usar essas informações para tomar decisões de gestão e ações nelas. É importante identificar as causas. É importante garantir que você defina e utilize os gatilhos que indicam quando Turnover exigem novas contratações.
E, para gerenciar Turnover, não se pode subestimar o fato de que o COPC recomenda um foco no colaborador , especialmente no atendimento ao cliente. Seus clientes se deparam com funcionários engajados e motivados ou com funcionários que não gostam realmente do seu trabalho. E isso transparece e afeta sua marca. colaborador alto colaborador , que resulta em baixa Turnover, tem o potencial de impactar sua marca de todas as maneiras positivas.
COPC®
Melhores práticas
Calcule Turnover base anualizada para compreender o impacto total de cada mês. Turnover anualizadamedições impacto da rotatividade de pessoal no serviço e nos custos.
Fórmulaparao volume de negócios anualizado
Por um período de um mês:
(Demissões voluntárias + involuntárias (que exigem reposição) ÷ quadro inicial de funcionários = A% A% x 12 meses = Turnover anualizada
Equipes grandes: use a métrica mensal anualizada para ver o impacto da sazonalidade.
Equipes menores: use a métrica anualizada YTD para suavizar grandes oscilações nos dados devido ao tamanho reduzido.
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Melhores práticas
Avaliar a qualidade do recrutamento com base na porcentagem de funcionários que concluem com sucesso capacitação de novos contratados capacitação da formação à produção) em relação ao número total de vagas solicitadas inicialmente
COPC®
Melhores práticas
assegurar que as assegurar partes interessadas estejam bem informadas e tomem medidas decisivas para gerenciar e reduzir Turnover
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Melhores práticas
Calcule os custos reais da Turnover tomar as decisões corretas
Possíveiscausas darotatividade de pessoal
Onboarding com recrutamento e/ou capacitação
Relação com o gerente/líder de equipe: habilidades gerenciais, falta de feedback, bem-estar da equipe, políticas ou práticas irritantes impostas à linha de frente
Crescimento e desenvolvimento: se têm disponibilidade para aprender e desenvolver habilidades, receber elogios e reconhecimento quando têm um bom desempenho e ter oportunidades de ascensão para atingir objetivos de carreira e/ou necessidades de remuneração mais elevadas.
Trabalhar em casa: se podem ou não e qual a importância disso para eles
Remuneração justa para sua localização geográfica, capacidade de aumento salarial mais rápido, aumentos por mérito ou falta deles.
Estabelecer uma meta é fundamental para medir e Gestão Turnover. Definir Turnover com base em referências locais, regionais ou nacionais não é uma boa prática.
Em vez disso: As Turnover mais relevantes são definidas com base no que a empresa é capaz de sustentar:
sem afetar negativamente a satisfação do cliente e
sem impactos drásticos nos custos
Uma boa prática é avaliar corretamente a sua situação atual e definir uma meta para Turnover até um novo patamar, com base no que a empresa pode sustentar sem afetar negativamente a satisfação do cliente (CSAT)
Avaliação de conhecimentos:Rotatividade
Turnover deve incluir (marque todas as opções aplicáveis). Suponha que o preenchimento seja requerido todos os casos:
Separações voluntárias
Separações involuntárias
Funcionários contratados por empresas de recrutamento/seleção de pessoal
Promoções de funcionários
Funcionários temporários que saem antes da data final
Turnover devem excluir (assinale as três opções aplicáveis):
Cargos que não serão substituídos
Reduções de pessoal e demissões
Transferência para outros programas (substituição requerido)
Funcionários temporários dispensados após concluir a tarefa
Turnover ser apresentada como uma porcentagem anualizada:
− Verdadeiro
− Falso
Turnover ser acompanhada separadamente para cada CRC :
− Verdadeiro
− Falso
O departamento de Operações assume 100% da responsabilidade Turnover assim que um novo funcionário passa a integrar a equipe de Operações
− Verdadeiro
− Falso
Gestão Indicadores
CUICA
CUICA uma forma sistemática de avaliar dados de desempenho e utilizar esses dados para gerenciar as operações.
Coletados: os dados são reunidos; os dados estão completos
Utilizável: As metas são claramente identificadas; As metas são definidas com base em referências de alto desempenho, quando apropriada; As tendências são perceptíveis; Os dados são apresentados efetivamente
Integridade: A integridade diz respeito à confiabilidade dos dados.
Relevante: reflete medições pretendidas
Objetivo: método de coleta imparcial
Preciso: numericamente correto, sem induzir em erro
Representativo: reflete a população completa de dados (dados de amostra representativos)
Conhecido: Conhecido e compreendido pela apropriada ; inclui a validade estatística dos dados da amostra
Medidas corretivas: ações tomadasações caso os resultados não atinjam as metas; o desempenho melhora e se mantém graças a essas ações
As faixas de serviço, ou intervalos definidos de desempenho aceitável, fazem muito sentido em centros de contato por várias razões, especialmente quando comparadas à busca constante pelo desempenho de alto nível em todas as métricas. Isso é especialmente verdadeiro em métricas nas quais você não deseja um desempenho muito baixo (geralmente porque isso afeta negativamente o cliente) nem muito alto (porque afeta negativamente os custos). De modo geral, isso se aplica a todas as métricas de serviço.
O nível de serviço seria um exemplo de métrica de serviço em que se prefere uma faixa de serviço alvo em vez de uma meta estática. Um nível de serviço baixo significa que os clientes estão esperando demais. Por outro lado, um nível de serviço muito alto significa que a empresa está gastando mais dinheiro do que o necessário para evitar a insatisfação dos clientes. Em resumo, a faixa de serviço representa o “ponto ideal” em que se deseja que o desempenho se mantenha ao longo do dia. Outras métricas relacionadas ao serviço também se aplicam, como TMO. Embora consideremos TMO baixo TMO “bom para os negócios”, isso não é verdade se a razão pela qual estamos reduzindo TMO encurtar as transações para chegar lá. Isso afeta os clientes de forma muito negativa. Outras métricas, como qualidade, eficiência e assim por diante, não se prestam a um intervalo, mas as métricas de serviço geralmente se prestam.
Utilizandodados para gerenciarmétricas
Obviamente, usar dados para gerenciar o desempenho na operação é vital – esse é o objetivo de todo este módulo.
Todos os dados que você está usando, quer você saiba ou não, terão impacto e estarão interligados.
É por isso que você precisa trabalhar nas coisas mais importantes para impulsionar os resultados de que sua empresa precisa.
Na verdade, é uma boa prática usar a análise de dados operacionais para que você possa avaliar e impulsionar o desempenho com precisão.
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Melhores práticas
Use a análise de dados operacionais para avaliar com precisão e impulsionar o desempenho.
R-quadrado(R2)
R2 ( coeficiente de determinação) indica se uma linha de tendência (de qualquer tipo) se “ajusta” bem. Isso permite prever ou saber se devemos confiar na linha de tendência.
R2 varia de 0 a 1.
Um R2 de 1,0 é um ajuste perfeito.
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Melhores práticas
Também podemos usarR2 para determinar o “melhor ajuste”, o que nos ajuda a fazer previsões mais precisas.
Avaliação de conhecimentos: Gestão métricas
O que CUICA o “C” de CUICA ?
Coletado
Colaboração
Comunicação
Quais são as afirmações corretas relacionadas a “U” Usável?
Os objetivos são claramente identificados
As metas são definidas com base em referências de alto desempenho, quando apropriada
As metas são 100%
Quais das seguintes são questões típicas coletadas “C”?
A meta é muito branda
Faltam dados para um período
A requerido não está listada
Geralmente, para que tipo de métricas uma banda (limites de especificação mais baixos e mais altos) faz sentido?
Serviço
Qualidade
Satisfação do cliente
Nenhuma das anteriores
Métricas e gerenciamento de canaisetransações em tempo real
As métricas avaliam a efetividade geral efetividade equipes de atendimento ao cliente. A maioria das organizações de suporte ao cliente utiliza métricas para medir o desempenho, colaborador e outras atividades que levam ao aumento da satisfação do cliente. Os gerentes de atendimento ao cliente monitoram os indicadores-chave de desempenho (KPIs) para acompanhar com que efetivamente eficiência uma solução de suporte ao cliente atinge as metas de negócios.
Os tipos de canais oferecidos evoluíram ao longo do tempo, passando de canal único para múltiplos canais e, finalmente, para omnicanal. Atualmente, a grande maioria das empresas oferece múltiplos canais. Mas ter um bom desempenho nos canais é uma questão mais importante do que o número de canais.
Tipodetransações
É importante compreender a diferença entre diferidas em tempo real e diferidas , pois elas devem ser avaliadas e gerenciadas de maneira diferente para atender às expectativas dos clientes
diferidas em tempo real e diferidas são gerenciadas de maneira diferente, e o desempenho dessas transações é medido de forma distinta.
Principaismétricas do processo
Serviço: Quão responsivos (rápidos) somos às interações com os clientes?
Qualidade: Com que precisão lidamos com as interações com os clientes?
Eficiência: Quãoefetivo ?
Satisfação do cliente: Qual é o nível de satisfação dos nossos clientes com suas experiências?
Receita: Quanto ganhamos com o gerenciamento de interações?
Verificação deconhecimento:
As transações assistidas por humanos se enquadram em uma das duas categorias: e
.
Verdadeiro ou falso? É importante compreender a diferença entre diferidas em tempo real e diferidas , pois elas devem ser avaliadas e gerenciadas de maneira diferente para atender às expectativas dos clientes.
Verdadeiro ou falso? A maioria das empresas é omnicanal.
O chat deve ser uma diferidas em tempo real ou diferidas ?
diferidas autoatendimento ser em tempo real ou diferidas ?
O e-mail é uma diferidas em tempo real ou diferidas ?
Verdadeiro ou falso? As organizações devem basear suas escolhas de canais em vários fatores, mas um dos fatores mais importantes é que os canais escolhidos sejam capazes de resolver o problema.
Transações em tempo real
Trata-se de transações nas quais o cliente participa ativamente durante o tempo de espera. O cliente decide quando entrar em contato com a empresa, e esta geralmente tem de alguns segundos a alguns minutos para responder. Exemplos incluem inbound , autoatendimento e chat ao vivo.
Métricas deInbound – Velocidade de atendimento:
Nível de serviço (SL): Porcentagem de chamadas ou chats oferecidos à fila ao vivo respondidos por um agente ao vivo dentro do limite de resposta desejado.
Taxa de abandono: porcentagem de transações oferecidas à fila ao vivo abandonadas antes de serem atendidas por um agente ao vivo.
Velocidade média de resposta (ASA): tempo médio que os clientes esperam na fila ao vivo antes de serem atendidos por um agente ao vivo.
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Melhores práticas
Use correlações para definir metas em ordem de preferências decrescentes.
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Melhores práticas
Avalie o desempenho da ASA mostrando a distribuição e, em seguida, tome decisões sobre os próximos passos.
Referências de taxas de abandono:
< 5% Abandon in Customer Service Queues
< 5% Abandon in Technical Support
< 2-3% Abandon in Sales Queues
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Melhores práticas
Todos os limites de abandono devem ser definidos como zero.
O nível de serviço é a meta principal, e temos uma dica de prática recomendada para você sobre como medir o nível de serviço, que pode levar a uma compreensão muito melhor do desempenho e, consequentemente, das ações são tomadas. E é esta: não
Tenha uma meta discreta para o nível de serviço, em que tudo abaixo de, digamos, 80% esteja no vermelho e tudo acima disso esteja no verde.
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Melhores práticas
A medição do SL deve ser feita no nível do intervalo e não no nível diário.
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Melhores práticas
Operações de alto desempenho utilizam uma meta de banda SL e também uma porcentagem de intervalos principais atendidos Métrica de nível de serviço
Ambientes de fila compartilhada
Ambientes de fila compartilhada são cenários nos quais recebemos transações assistidas em tempo real, como chamadas inbound ou inbound , e as distribuímos para diferentes locais ou grupos; não podemos responsabilizar esses grupos individuais pelo nível de serviço.
Se você tiver um ambiente de fila compartilhada para distribuir chamadas ou chats entre prestadores de serviços ou locais, as métricas de nível de serviço e taxa de abandono não são apropriada nível do prestador de serviços ou do local – elas só são apropriada nível geral ou de “rede”.
Então, como se avalia o atendimento em cada unidade em um ambiente compartilhado? Na verdade, isso não é feito; em vez disso, responsabilizamos as unidades pelo cumprimento do que normalmente se denomina “Cumprimento da Programação”, que significa garantir o número correto de funcionários conectados e prontos para atender aos clientes – por intervalo, conforme normalmente requerido pelo WFM ou, talvez, pelo VMO requerido cada local.
Verificação deconhecimento:
O nível de serviço telefônico começa a ser medido quando:
O cliente termina de discar
O cliente se conecta ao URA
A chamada do cliente é colocada na fila ativa.
Verdadeiro ou falso: em um ambiente de fila compartilhada, o nível de serviço e a taxa de abandono são medidos para cada local que atende à fila.
Verdadeiro
Falso
Se o nível de serviço é baseado nas chamadas recebidas, então em que se baseia a velocidade média de resposta?
Se a meta do nível de serviço era de 75% em 20 segundos, a meta da velocidade média de resposta é de 20 segundos?
Por que sim ou por que não?
A melhor maneira de medir o nível de serviço durante um mês é:
Nível médio de serviço por dia durante o mês para obter o nível de serviço mensal
Determine a porcentagem de intervalos dentro do mês que estão dentro da faixa de nível de serviço almejada.
autoatendimento
Há um ditado em nosso indústria diz indústria o melhor atendimento é não precisar de atendimento algum. Mas grandes mudanças estão ocorrendo no uso e nas preferências dos canais em todo o mundo. Uma dessas mudanças é que autoatendimento a segunda melhor opção, logo depois de não precisar de atendimento.
Na verdade, mais de 90% dos clientes esperam que as empresas ofereçam uma autoatendimento .
Métricas deautoatendimento
Taxa de conclusão: porcentagem de interações iniciadas no autoatendimento nas quais a solicitação do cliente é concluída
Taxa de abandono: porcentagem de interações iniciadas no autoatendimento que foram encerradas pelo cliente antes da conclusão da tarefa
Taxa de saída do cliente: porcentagem das transações iniciadas no autoatendimento nas quais o cliente solicita ser transferido para um canal diferente
Taxa de transferência: porcentagem de transações iniciadas no autoatendimento em que o autoatendimento transfere o cliente para um canal diferente devido à constatação de que não é possível concluir a tarefa
Chat(chat em tempo real), também chamado dechat síncrono
Existem diferentes maneiras de uma organização abordagem . O chat proativo direciona-se a um visitante do site e utiliza pistas visuais e/ou efeitos sonoros coordenados para convidá-lo a participar do chat ao vivo. O convite para o chat não deve ofender, irritar ou dissuadir os clientes de explorar seu site ou aplicativo.
No chat ao vivo reativo, os agentes de atendimento ao cliente respondem às consultas. O chat ao vivo reativo exige que os clientes solicitem assistência. Além disso, os chats podem ser síncronos (ou seja, ao vivo e restritos a uma única sessão) ou assíncronos (ou seja, diferidas podem ser retomados).
Métricasexclusivas dochat
Simultaneidade um valor que representa o número de transações que estão sendo processadas simultaneamente por um agente. A duração média do chat (ACL) seria a soma de todos os chats dividida pelo número total de chats
Resposta: 1,88 – Média de conversas Simultaneidade
Métricas e gestão de canais:transações diferidas
Nas diferidas , o cliente não participa ativamente durante os tempos de espera, como no caso dos e-mails.
Em diferidas , o cliente pode ter decidido quando entrar em contato com a empresa inicialmente, mas é a empresa que detém o controle total sobre quando e com que rapidez processará as transações.
No caso de diferidas , o tempo de processamento é geralmente medido em horas ou dias.
diferidas que aguardam processamento são denominadas " backlog.
diferidas são avaliadas e gerenciadas de maneira diferente das transações em tempo real.
Métricas dediferidas
Tempo de ciclo: tempo total da transação (do ponto de vista do cliente), geralmente medido em horas ou dias.
Desempenho em termos de pontualidade: % de transações concluídas dentro do prazo-alvo (por exemplo, 95% dos e-mails são respondidos dentro do prazo-alvo de 24 horas)
COPC®
Benchmark
alta performance atingem consistentemente 95% de pontualidade em relação à meta de tempo de ciclo
para grandes volumes de diferidas ; e devem ser coletados com base em 100% das transações (por exemplo, não desconsidere as mais antigas)
Backlog
As transações que aguardam processamento são chamadas debacklog”. Existem dois tipos: backlog dentro do prazo backlog backlog fora do prazo backlog com base no tempo de ciclo previsto).
Pode haver muitas razões pelas quais pessoas bem-intencionadas podem não trabalhar no FIFO, mas, para este programa, analisaremos apenas as três principais razões consideradas pela COPC.
Em primeiro lugar, a organização ou o agente pode decidir tratar primeiro das transações mais simples. Essas levarão menos tempo, reduzindo assim o número de itens em backlog.
Em seguida, eles podem trabalhar primeiro nas transações de maior valor, pensando que isso proporcionará a melhor solução para a empresa, pois trará o maior valor.
Às vezes, alguns membros de um grupo estão trabalhando em FIFO, mas outros não, o que significa que a organização não está trabalhando em FIFO.
COPC®
Benchmark
Backlog: 24 horas ou 1 ciclo, o que for menor
Feedbackdo cliente
COPC®
Melhores práticas
O feedback dos clientes deve ser a base para desenho nossos produtos, políticas, processos, canais e tecnologia
Precisamos entender o feedback dos clientes em todos os nossos canais.
Precisamos entender a satisfação do cliente e obter seu feedback sobre cada ponto de contato e toda a jornada de serviço.
Utilizamos essas informações para compreender as perspectivas dos clientes sobre nossos produtos, serviços, suporte, políticas, processos e como lidamos com suas solicitações.
Queremos assegurar que assegurar isso atenda às necessidades dos nossos clientes e, quando avaliamos nosso desempenho, medimos nosso desempenho naquilo que é IMPORTANTE para os nossos clientes.
Fontesde feedback dos clientes (todas elas podem ser utilizadas)
Análise da pesquisa
Análise literal
Análise de reclamações
Feedback da linha de frente
Análise do motivo do contato
Redes sociais
Transações monitoradas
Motivos de Churn
Compreenderos principaisfatores impulsionadores
Existem muitos componentes da experiência do cliente que terão impacto na satisfação.
Algumas questões são mais importantes do que outras — algumas são fundamentais para impulsionar a experiência
Chamamos isso de Principais Fatores de Satisfação
Os principais fatores impulsionam a satisfação
Os principais fatores, se não estiverem presentes ou não forem bem executados, aumentarão a insatisfação.
Alguns componentes, não esperados, mas entregues, podem encantar um cliente.
É importante saber o que é interessante e o que é essencial.
Satisfações, insatisfações eencantos
Os satisfatores se comportam como você poderia intuitivamente imaginar: à medida que o desempenho melhora, a satisfação do cliente também melhora — quanto melhor for o seu desempenho, mais satisfeitos ficarão os clientes.
No entanto, os fatores de insatisfação partem de um nível neutro e só podem piorar. Espera-se um nível mínimo de desempenho, mas ir além desse nível mínimo não aumenta a satisfação. Um exemplo é a cortesia. Os clientes esperam um nível mínimo de educação, mas ser excessivamente educado não aumenta a satisfação. No entanto, a falta de educação resultará em insatisfação. É por isso que são chamados de fatores de insatisfação. A propósito, os FATORES DE INSATISFAÇÃO são os indicadores que você deve trabalhar primeiro caso não esteja atingindo a meta, mas é preciso assegurar você os melhore apenas até o ponto em que a expectativa mínima seja atendida.
Os encantadores são extras que podem surpreender agradavelmente, mas muitas vezes não compensam a falta de satisfação. Eles são mais frequentemente o fator “uau”. Pode ser
um desconto inesperado. No entanto, “o deleite de ontem”, como o frete grátis, pode se tornar algo esperado e insatisfatório se não estiver presente. Os deleites não são o seu objetivo.
Medindoa experiência do cliente
Avalie a satisfação do cliente como uma jornada. É válido avaliar também no nível transacional (ligação telefônica, chat), mas você deve analisar toda a customer journey essa é a verdadeira experiência dele.
Foram mencionadas especificamente três maneiras de medir a satisfação, que foram:
Pesquisa de satisfação do cliente: método tradicional de coleta de feedback quantitativo do cliente. Ela pode se concentrar na satisfação geral do cliente ou incluir perguntas sobre a satisfação com atributos que estão mais intimamente relacionados à satisfação geral. Essa é a melhor maneira de avaliar as transações, e recomendamos o uso de uma escala de 5 pontos com um ponto médio neutro.
Índice de Esforço do Cliente (CES): Pede aos clientes que indiquem o nível de esforço requerido resolver seu problema. O pressuposto básico é que o problema foi resolvido, o que pode não ser o caso. O CES pode ser uma boa service journey para análises multicanal e/ou service journey . Embora isso forneça uma “pontuação”, é importante ter em mente que não permite aprofundar-se nos detalhes como o CSAT faz.
Net Promoter Score (NPS): Os clientes são questionados sobre a probabilidade de recomendarem a marca a um amigo numa escala de 0 a 10 (escala de 11 pontos). O NPS foi concebido para medir a lealdade dos clientes a uma empresa e não as transações do centro de contacto. Estudos demonstraram que a utilização do NPS com base nas transações tem uma fraca correlação com a lealdade e satisfação dos clientes.
Tamanho da população: número total de clientes Tamanho da amostra: número de pesquisas recebidas
Proporção histórica defeituosa (HPD): quão consistentes têm sido os resultados
COPC®
Melhores práticas
Para as escalas CSAT, use uma escala de 5 pontos com um ponto médio neutro para medir a experiência do cliente.
Satisfação, também conhecida como “Top Two Box (TTB)”, utilizando uma escala de 5 pontos com um ponto médio neutro.
TTB são aqueles que escolheram um quatro ou cinco nessa escala.
A insatisfação é frequentemente chamada de “Bottom Box”, pois se refere àqueles que atribuíram uma nota 1 em 5. Alguns também se referem a isso como Churn , pois significa que os clientes estão muito insatisfeitos e provavelmente irão cancelar o serviço.
COPC® CSAT
Referências
Top Box (Fidelidade): ≥60%
Duas melhores caixas (CSAT): >/=85%
Bottom Box (DSAT/Churn): </=5%
Gestãoda Qualidade
A qualidade em um centro de atendimento pode ter um significado diferente para o cliente e para a empresa. No entanto, também haverá uma visão combinada, conforme indicado na imagem abaixo.
Objetivosde um Programa de Qualidade
Gerar resultados alinhados com o CSAT e outras medições de negócios
Fornecer dados que sirvam de indicador do CSAT, permitindo uma abordagem proativa abordagem resolver problemas
Identifique as causas principais dos erros, fornecendo às operações/negócios dados acionáveis para realizar melhorias.
Ofereça valor fornecendo informações comerciais valiosas sobre a jornada do cliente.
Avalie com precisão a qualidade a partir de três perspectivas: o cliente, o negócio e a conformidade.
Capacitar a equipe de qualidade para que contribua para os resultados gerais de forma eficiente e efetivamente
A qualidade é uma medida do negócio, relativa às necessidades dos clientes, aos requisitos comerciais e às obrigações de conformidade. Neste contexto, a qualidade não é uma medida do desempenho individual. Trata-se de obter visões precisas do desempenho e dos dados para resolver questões ao nível geral do negócio.
Monitoria de Transações Monitoria apenas uma das formas de avaliar a qualidade, principalmente nos canais assistidos. Ele também é utilizado para avaliar e gerenciar o desempenho individual.
Portanto, a qualidade é o parâmetro geral da empresa. O Transaction Monitoria apenas uma das formas de avaliar o desempenho e gerenciar o desempenho individual.
Foco na melhoria do nível de negócios
O principal objetivo do processo de qualidade é fornecer feedback no âmbito da empresa. alta performance concentram-se na melhoria a nível empresarial. Embora o desempenho dos agentes seja importante, elas se concentram em mudanças sistêmicas na organização que possam proporcionar uma melhor experiência ao cliente.
Feedback ao nível empresarial: Queremos compreender quais as políticas ou procedimentos, quais os processos que estão a impedir a resolução de problemas ou a proporcionar uma boa experiência aos clientes.
Inteligência empresarial: trata-se de conhecer nossos clientes, incluindo seus hábitos de compra e feedback.
COPC®
Melhores práticas
As empresas devem adotar a perspectiva do cliente, em vez da perspectiva do agente.
COPC®
Melhores práticas
Monitoria de qualidade funciona como um importante canal de informação para compreender o que se passa na empresa.
Referências COPCparaprecisão crítica
Formuláriodedesenho
Definaos erros porcriticidade
Erros críticos: fazem com que toda a transação falhe no Monitoria
Erros não críticos: não causam a falha de toda a transação
COPC®
Melhores práticas
Comece com os erros críticos
Nãoadivinhe – use uma pesquisa sobre os principais fatores para determinar odesenho
Muitas vezes nos perguntam “quais são os principais fatores de satisfação e insatisfação?”, mas a verdade é que, com exceção da resolução de problemas, que é válida em 100% dos casos, você realmente precisa fazer uma pesquisa bem elaborada sobre os principais fatores de satisfação dos seus próprios clientes e, em seguida, realizar análises de regressão múltipla adequadas para determinar exatamente o que incluir no seu formulário de qualidade, a fim de fornecer dados acionáveis – que é o objetivo.
Você não precisa adivinhar quais são os principais fatores determinantes, basta fazer uma pesquisa sobre eles. Uma pesquisa sobre os principais fatores determinantes é a melhor maneira de descobrir o que é importante para os clientes. Trata-se de uma pesquisa especial, normalmente realizada uma vez a cada 6 a 12 meses, dependendo da dinâmica do seu negócio, pois esses fatores não mudam com muita frequência.
Você pode avaliar a relação entre a satisfação geral do cliente e os itens que são os principais fatores determinantes da satisfação do cliente.
Se você não puder realizar uma pesquisa de fatores-chave, poderá correlacionar os atributos da sua pesquisa de satisfação do cliente (CSAT) existente, mas isso limitará sua compreensão da importância dos atributos dessa pesquisa. Uma pesquisa de fatores-chave é mais ampla e testa a correlação de muitos atributos. Os atributos mais importantes para os clientes são aqueles que você deve incluir em sua pesquisa contínua.
Este é um tipo de análise muito específico. A boa notícia é que, comparativamente, a pesquisa e a análise dos principais fatores impulsionadores não são caras.
Amostragem
É importante lembrar que o objetivo da gestão da qualidade é permitir que as organizações avaliem com precisão o desempenho da empresa em termos de precisão ou erro , do ponto de vista do cliente, dos negócios e da conformidade. Mas, para se ter dados com integridade, é fundamental adotar a abordagem de amostragem abordagem .
Diretrizesparaamostragem
Determine o número de interações mensais que devem ser monitoradas ou verificadas com base na compreensão das implicações estatísticas do tamanho da amostra. Isso significa essencialmente que você precisa se certificar de que está fazendo as coisas corretamente, para que os dados sejam suficientemente precisos.
A metodologia deve ser representativa e totalmente imparcial. Se você utilizar critérios específicos, como Monitoria por agente, isso já constitui um viés. Se você monitorar um determinado tipo de chamada, isso já constitui um viés, a menos que se trate de um estudo específico. Se você selecionar transações para monitorar com base em um intervalo de tempo de atendimento, isso já constitui um viés. Esses resultados perdem todo o valor para a tomada ações corretas e, certamente, transmitem uma impressão errada do que é o desempenho.
Por fim, a forma como a Monitoria realizada pode afetar o grau de representatividade da sua amostra. Por exemplo, Monitoria presencial Monitoria fazer com que os agentes responsáveis pelas transações se comportem de maneira diferente. Portanto, Monitoria remota costuma Monitoria a técnica ideal para Monitoria em nível empresarial Monitoria oferece uma indicação mais fiel de como essas transações são conduzidas.
COPC®
Melhores práticas
Tenha uma amostra representativa para cada canal e em cada programa.
Abordagensde amostragem
Nível do agente
Nível empresarial
Focado
Uma amostra de transações baseada no risco para compreender o desempenho individual
Uma amostra de tipos específicos de transações dentro dos programas
Uma edição especial Monitoria temas atuais
Utilizado para coaching feedback consistentes
Utilizado para acompanhar o desempenho mês a mês
O foco muda com o tempo para refletir o ambiente atual
Concluído por TL
Concluído pela QA
Concluído pela QA
Calibração
A calibração é o processo que garante que a qualidade Monitoria consistente e precisa.
Partes interessadasna calibração
Avaliador: Qualquer pessoa que esteja pontuando transações
Medidor: Alguém (ou grupo) que é especialista na área específica de negócios que está sendo avaliada.
Análise de qualidadeeação
Quando falamos de análise e ação, trata-se de duas etapas diferentes, frequentemente realizadas por duas áreas diferentes.
Nesse contexto (gestão da qualidade), a análise é normalmente realizada por um recurso de relatórios e análises, geralmente (mas nem sempre) dentro da organização de qualidade.
As ações realizadas pela empresa ou pela operação, dependendo de quem é o proprietário. Mas falamos delas em conjunto porque estão fortemente ligadas, ou deveriam estar.
Se você tem uma análise fantástica, mas ninguém age com base nela, ela não tem realmente nenhum valor.
E se estivermos tomando medidas que não se baseiem em dados precisos ou em uma análise sólida das causas fundamentais, elas efetivo não serão efetivo .
COPC®
Melhores práticas
Acompanhe o desempenho ao longo do tempo e inclua taxas de precisão
Verificação de conhecimento:Gestão da qualidade
Quais são os objetivos de um programa de qualidade?
Selecione todas apropriada
Feedback sobre o nível de negócios
Inteligência Empresarial
Feedback sobre o nível do agente
Todos estes
Quais das opções a seguir são métricas de erros críticos recomendadas pelo COPC? Selecione todas apropriada
Erro crítico que afeta o cliente
Erro crítico que afeta os negócios
Erro crítico de conformidade
Precisão de erros técnicos
Selecione os parâmetros de referência do COPC que estão corretamente representados abaixo. Selecione todas apropriada
Precisão crítica do cliente – 95% (tanto satisfatórios quanto insatisfatórios)
Precisão crítica para os negócios – 95%
Precisão crítica de conformidade – 98%
Quais são os problemas mais comuns relacionados à execução do processo de qualidade: Selecione todas apropriada
Problemas com amostragem
Problemas de calibração
Problemas com agentes
Normalmente, observamos dois problemas na execução da amostragem: 1) Amostragem tendenciosa e 2) Tamanho insuficiente da amostra.
Verdadeiro
Falso
Qual das opções a seguir tem maior impacto no tamanho da amostra?
População
Proporção histórica defeituosa
Precisão
Quais são os dois tipos de calibração que precisamos assegurar um processo efetivo :
Calibração entre avaliadores de qualidade
Calibração dos avaliadores de qualidade com o ponto de vista do cliente
Avaliadores de qualidade com a alta administração
Custoeeficiência
Rentabilidade= Receita –Custo
Todas as operações de CX devem ter uma ou mais métricas de custo que forneçam à administração uma medida fundamental do custo das interações.
Exemplos de métricas: custo por serviço; custo por cliente; custo por assinante; custo por resolução; custo por problema/ticket
Custoportransação
Esta é uma métrica comum que é medida nas operações de CX. Tenha em mente que esta métrica pode aumentar enquanto os custos gerais diminuem (ou vice-versa).
Métricas
COPC® Benchmark | Utilização: Porcentagem do tempo remunerado dedicado a trabalho produtivo ou disponível para lidar com transações de clientes = 86% |
Ocupação: Porcentagem do tempo em que os agentes estão envolvidos em trabalho produtivo como porcentagem do tempo em que estão disponíveis para realizar trabalho produtivo. O cálculo é:
Eficiência
medições de eficiência medições relações entre insumos e resultados. Exemplos de insumos incluem mão de obra, tempo, etc. A maioria dos nomes de métricas de eficiência inclui a expressão “algo por algo”, ou seja, o insumo por resultado. TMO uma métrica de eficiência; embora seu nome não contenha “por”, TMO , na verdade, o tempo médio de processamento POR transação.
Qual é a nossa eficiência?
Em um Centro de Contato, a mão de obra costuma ser o maior custo, representando, na verdade, cerca de 70% dos gastos. Isso significa que 70% do seu investimento se destina à mão de obra, mas isso não quer dizer que as melhorias em tecnologia ou processos não tenham um impacto enorme na capacidade da equipe de trabalhar com mais eficiência. Ou, em outras palavras, esses fatores não funcionam isoladamente.
Quando pensamos na eficiência do nosso trabalho, precisamos considerar o seguinte:
Quanto tempo da nossa equipe no centro é produtivo?
Quando estão de licença, em capacitação em intervalo, não estão em um estado produtivo (por exemplo)
Então, quando estão em estado produtivo (atendendo chamadas, etc.), qual é o seu nível de produtividade? A meta de horas produtivas como porcentagem das horas remuneradas pode variar bastante de acordo com diversos fatores, como a política de RH ou da empresa em relação ao número de feriados, férias anuais, licenças pessoais etc. Por esse motivo, o COPC não dispõe benchmark um benchmark possa ser considerado aplicável na maioria das situações.
Verificação de conhecimento: Custo eeficiência
Exemplos de métricas de eficiência incluem (selecione todas as opções aplicáveis):
Bate-papos por hora
Tempo médio de atendimento
Velocidade de conversão de vendas
A utilização é calculada como (Conversa + Retenção + Envolvimento + Disponível) ÷ Tempo de Trabalho Remunerado
Verdadeiro
Falso
benchmark de alto desempenho para a Utilização é de 86%
Verdadeiro
Falso
Se TMO reduzido, os custos serão automaticamente reduzidos
Verdadeiro
Falso
A ocupação é definida como:
O quanto os agentes estão ocupados ao lidar com transações
Uma medida da eficácia com que o centro gerencia o tempo remunerado dos agentes
Uma medida de como os assentos ocupados são utilizados
redutores aumentam a taxa de utilização
Verdadeiro
Falso
10Controle de Processos eMelhoria de Desempenho
O controle de processos é o ato de eliminar variações não intencionais para trazer seu processo de volta ao controle.
Observando o processo para garantir a consistência
Ao analisar o resultado quantitativo do processo
COPC® Melhores práticas | Os processos são projetados para atender aos requisitos e expectativas de todas as partes interessadas/clientes. |
COPC® Melhores práticas | Obtenha controle por meio da documentação do processo e, em seguida, melhore o processo |
COPC® Melhores práticas | Controlando e, em seguida, melhorando um processo |
Fator de variância(CV)
A COPC criou cálculos para determinar facilmente o grau de variação do processo. Isso identificará se a variação do processo é excessiva ou aceitável.
CV Desvio-padrão × 6 ÷ Média
Se CV superior a 1,0 | Variação do processo fora de controle, e uma análise de gerenciamento de outliers e esforço de melhoria devem ser iniciados. |
Se CV entre 0,7 e 1,0 | Ainda há uma oportunidade de melhorar o desempenho por meio Gestão . No entanto, esse esforço pode passar a ser secundário em relação a outras iniciativas |
Se CV inferior a 0,7 | A variação está relativamente sob controle. Qualquer gestão de valores atípicos deve se concentrar naqueles que estão além dos desvios de 2 Sigma (exemplo a seguir). |
COPC® Melhores práticas | Calcular a variação utilizando o fator de significância da variância (CV) |
OutlierseSigma
Um outlier é um executante que está muito distante da média.
Um outlier não é “um agente que não atingiu a meta”.
Em processos assistidos por humanos, você deve observar um processo fora de controle usando apenas um Sigma da média em qualquer direção: ou seja, aqueles que estão acima de 34,1% na parte inferior e 34,1% na parte superior. Concentre-se primeiro nesses.
Se CV seu CV satisfatório, você
ainda pode dar uma olhada em qualquer pessoa que esteja a 2 Sigma de distância. Você pode não encontrar ninguém, mas às vezes há realmente alguém que está muito abaixo ou muito acima e que precisa ser analisado.
Abordagem de resolução estruturadade problemas
Defina o problema
Medida para criar dados quantitativos
Analisar dados para determinar as causas principais; desenvolver soluções
Melhore o desempenho implementando as soluções
Controle/monitore e continue a avaliar os resultados
Tenha cuidado ao formular hipóteses e aceitá-las como “fatos”. Você deve verificar se as hipóteses são verdadeiras usando a análise de dados. É aceitável identificar fatores causais típicos... mas certifique-se de não confiar apenas neles em vez da análise de dados para prová-los.
Avaliação de conhecimentos: Controle de processos emelhoria de desempenho
Compreender a variação e reduzi-la são
crucial para melhorar e proporcionar uma experiência consistente ao cliente
Verdadeiro
Falso
Um alto nível de controle de processos é sinônimo de (selecione a melhor resposta):
Variação
Distribuição
Consistência
Documentação
Se uma métrica tiver uma média de 15 e um desvio padrão de 3, seu Fator de Significância da Variação (CV) será igual a:
0.7
1.2
1.5
3.0
5.0
O limite para mostrar muita variação é:
0.5
0.7
1.0
Todos os processos devem ser documentados.
Verdadeiro
Falso
Uma abordagem estruturada para a resolução de problemas abordagem quais etapas (escolha as respostas mais adequadas)
Desenvolve e implementa programas de capacitação
Brainstorms para determinar as causas fundamentais
Seleciona o problema
Define o problema
Desenvolve e implementa soluções
Analisa dados para determinar as causas principais
Monitora e avalia os resultados
Uma hipótese é uma explicação proposta com base em evidências limitadas como ponto de partida para uma investigação mais aprofundada.
Histograma
Análise de espinha de peixe
Hipótese
Análise da causa raiz
Não é necessário analisar as hipóteses para concluirmos se elas são a causa principal.
Verdadeiro
Falso
Na resolução de problemas, basear-se em suposições ou no conhecimento tribal leva a (marque todas as opções aplicáveis):
Tempo perdido
Esforço desperdiçado
Pouca melhoria
Grande melhoria
Sucesso
11Absentismo
O absentismo é o número de funcionários da linha de frente que não comparecem ou chegam atrasados ao início do turno ou que terminam o turno mais cedo. Isto aplica-se a ausências não planeadas. Ausências planeadas, tais como férias pré-planeadas em que o funcionário não estaria escalado para trabalhar, não seriam incluídas no cálculo do absentismo.
Medindoo absenteísmo
Cálculo: Horas programadas que não foram trabalhadas ÷ total de horas programadas
COPC® Benchmark | Absenteeism: < 8% |
COPC® Melhores práticas | A métrica de absenteísmo dos supervisores deve ser calculada e gerenciada separadamente. |
Relatóriodeabsentismo
Agora que sabemos como medir o absenteísmo, é importante decidir em que nível os relatórios devem ser feitos (por exemplo, local, programa, equipe, categoria de funcionários ou turno).
Idealmente, as organizações devem coletar dados em tempo real ou diariamente. Em seguida, devem relatar o absenteísmo em vários intervalos (por exemplo, intervalos de 15 ou 30 minutos, diariamente, semanalmente, mensalmente, trimestralmente, anualmente).
As operações devem analisar o desempenho do absenteísmo pelo menos trimestralmente.
Fatores-chavea considerar ao definir umameta de absenteísmo
Então, como definir uma apropriada para o absenteísmo? O primeiro fator seria os custos, tais como horas extras, custos capacitação de recrutamento e capacitação , perda de produtividade dos novos contratados e outras funções de apoio onboarding. O segundo fator-chave são os requisitos de negócios, que serão exclusivos da sua organização. Isso inclui metas de vendas, receita, atendimento, qualidade e satisfação do usuário final. O terceiro fator seria as condições locais de trabalho ( que serão exclusivas da sua unidade), mas geralmente incluem aspectos como:
Disponibilidade de mão de obra qualificada
Empregadores concorrentes
Salários
Condições econômicas
Verificação de conhecimento:Absentismo
O cálculo do absenteísmo deve incluir (selecione todas as opções aplicáveis):
Ausências não programadas
Funcionários contratados por empresas de recrutamento e seleção de pessoal
Ausências programadas
Licenças de longo prazo não previstas no calendário
Os cálculos de absenteísmo devem excluir (selecione todas as opções aplicáveis):
Ausências não programadas
Ausências programadas
Doença prolongada ou ausências
Trocas de turnos organizadas antes do horário de início do turno
Pedindo aos funcionários para irem para casa devido ao baixo volume de trabalho
O absenteísmo deve ser comunicado (selecione todas as opções aplicáveis):
Nível do site
Nível do programa
Nível da equipe
Nível de mudança
Nível do agente
12Planejamento WFM
A análise do absenteísmo deve ser realizada pelo menos:
Semanalmente
Mensal
Trimestral
É uma boa prática combinar o absenteísmo para várias funções e relatá-las em conjunto.
Verdadeiro
Falso
O absenteísmo é calculado da seguinte forma:
Dias perdidos como porcentagem dos dias programados
Horas perdidas como porcentagem das horas programadas
Agentes que não compareceram ao trabalho como porcentagem do número total de agentes
As taxas de absenteísmo não variam de região para região.
Verdadeiro
Falso
As etapas Workforce Management são as três primeiras etapas do planejamento: Forecasting, requisitos de demanda e planejamento de capacidade, e programação. A única etapa considerada “operacional” é a gestão em tempo real, que consiste, simplesmente, no momento em que os contatos estão chegando e sendo atendidos.
Forecasting
Para elaborar forecasting precisas, a organização deve conhecer suficientemente os padrões históricos de chegada das transações. Do forecasting , é necessário identificar, levar em conta e utilizar o padrão de chegada das transações para prever o padrão das chamadas recebidas.
A boa notícia é que os padrões de transações tornam-se relativamente previsíveis ao longo do tempo, o que significa que podemos planeá-los e gerenciá-los. Os padrões de chegada mais comuns são:
Dia da semana
Hora do dia, que geralmente é feita em intervalos de meia hora ou, às vezes, em intervalos de 15 minutos.
Semana do mês e
Mês do ano
redutores: Quantidade estimada de tempo produtivo com pessoal ou programado que não será efetivamente realizado devido a tempo não produtivo, seja ele planejado ou não.
Exemplos de redutores programados redutores , entre outros, intervalos, almoço, capacitação programada, férias, reuniões programadas e coaching programado coaching . Exemplos de redutores não programados redutores
redutores não programadas redutores ser previstas com antecedência. Isso inclui o absenteísmo, adesão não adesão dos horários adesão local de trabalho e Turnover não programada Turnover parte Turnover ser conhecida na programação e, portanto, não é considerada “não programada”).
redutores não planejadas redutores frequentemente estimadas com base em dados históricos
Forecast de pessoal – Semanal -- Níveis reais requerido vs. níveis previstos de pessoal
programação –Forecast – Intervalo -- Equipe prevista na programação versus equipe efetivamente requerido com base no volume, no TMO e redutores)
Requisitosde demanda
Os requisitos de demanda representam o número estimado de recursos, por período, requerido processar os minutos de transação previstos
Existem dois modelos de planejamento principais que são utilizados durante a fase de Requisitos de Demanda: o Modelo de Plano de Capacidade e o Modelo programação .
Observe que há algumas semelhanças na extremidade direita entre os dois planos, pois ambos incluem o TMO Tempo TMO Processamento TMO Transações TMO previsto, o volume previsto, Simultaneidade prevista Simultaneidade caso de transações de chat, redutores previstos redutores o nível de serviço almejado para transações em tempo real, ou o tempo de ciclo para diferidas .
COPC® Melhores práticas | assegurar que o Plano assegurar e os cronogramas reflitam premissas realistas sobre o rendimento dos estagiários recém-contratados |
COPC® Melhores práticas | Entenda que, quando o SL está baixo, pode ser devido a fatores “controláveis pela administração”. Verifique regularmente os dados forecast do WFM para assegurar as configurações do software assegurar sejam atualizadas de acordo |
programação
Um cronograma é a escala de pessoal planejada por intervalo para atender às necessidades estimadas de demanda. O objetivo é assegurar que assegurar oferta de agentes por intervalo seja igual à demanda. Existem algumas armadilhas na programação queremos que você evite, como ter o número correto de agentes em nível diário, mas não nos apropriada para lidar com o padrão de chegada da demanda em cada dia.
COPC® Melhores práticas | Desafie e corrija quaisquer práticas restritivas que afetem negativamente a capacidade de equilibrar a oferta e a demanda. Adicione flexibilidade ao quadro de funcionários para se adequar aos padrões de chegada |
Embora seja lógico pensar que introduzir diferentes formas de flexibilidade na gestão de pessoal, como agentes em regime de meio período ou horários flexíveis, seja demasiado complexo ou possa levar a Turnover maior Turnover a outros resultados negativos, a COPC não constata, na análise dos dados, que programação maior programação esteja correlacionada com o absenteísmo ou Turnover. Na verdade, quando bem implementada, ela pode ter um impacto positivo sobre os aspectos mencionados acima, bem como sobre colaborador . Em outras palavras, regras flexíveis de alocação de pessoal podem ser benéficas tanto para os interesses da organização quanto para os funcionários.
Gráficos Over-Undereações
Outro recurso da ferramenta é a representação de gráficos e/ou tabelas de over-under. As tabelas/gráficos de over-under na workforce management utilizados para equilibrar os níveis de pessoal com o volume de chamadas previsto.
Essas tabelas/gráficos ajudam os gerentes a determinar se há agentes em excesso (“excesso”) ou em falta (“falta”) com base nas demandas esperadas. Essa análise ajuda a otimizar o planejamento de turnos, ajustar a equipe em tempo real e garantir a eficiência operacional, ao mesmo tempo em que controla os custos e mantém a qualidade do atendimento ao cliente.
Em geral, o WFM se concentraria em resolver primeiro a falta de pessoal, pois isso costuma reduzir o excesso de pessoal a um nível mais controlável. Você pode ver, no lado esquerdo abaixo, algumas ações possíveis ações podem ser tomadas para lidar com a falta de pessoal e, no lado direito, por que isso também melhoraria a situação de excesso de pessoal.
Falta de pessoal. Possíveisações: | Excesso de pessoal – Possíveisações: |
Mova o agente para a fila a partir de diferentes conjuntos de habilidades (se treinado) | Remova os agentes da fila para diferentes conjuntos de habilidades (se treinados) |
Horários de início/término dos turnos mais flexíveis | Alterar os horários de início/fim do turno para ajudar outros intervalos |
Intervalos e almoços | Faça pausas e almoços para ajudar em outros intervalos |
Cancelar capacitação agendada | Agenda decapacitação requerido |
Cancelar reuniões agendadas | Agendar requerido |
Alterar dias de folga | Alterar dias de folga |
Permitir horas extras | Oferecer licença voluntária (VTO) |
Aumentar as horas trabalhadas para funcionários com horário variável | Reduzir as horas trabalhadas para funcionários com horário variável |
13Gestão Operacional em Tempo Real (RTM)
A gestão em tempo real é a quarta fase do workforce management . Esta última fase consiste em tomar medidas em relação a desvios e exceções em relação ao planejado que afetam o nível de serviço efetivamente prestado.
Muitas vezes, acredita-se que a gestão em tempo real seja apenas uma função do que poderia ser chamado de centro de comando. No entanto, esse não é o único grupo que precisa estar envolvido. A gestão operacional também deve estar envolvida.
Por exemplo, a gerência de piso precisa coordenar-se com suas equipes para garantir que sejamos efetivo gestão em tempo real.
O que estamos tentando transmitir é que a gestão em tempo real não é apenas tarefa dos gerentes de força de trabalho cujos cargos incluem a expressão “gestão em tempo real”. Todos os envolvidos nas operações, desde a gerência de linha de frente até os agentes, também devem participar. Deve haver uma equipe de WFM dedicada à gestão em tempo real, e ela deve contar com o apoio da gerência de piso. Isso abrange o planejamento diário, Monitoria piso e a tomada de medidas, bem como Gestão adesão Gestão .
Aqui estão as atividades que a COPC recomenda que você realize, juntamente com os dados ou observações correspondentes:
adesão
adesão (ou seja, o cumprimento do horário) deve ser gerenciado ativamente com base no horário, no local e na disponibilidade. adesão também adesão conhecida como “deslocamento de horário”. Isso ocorre quando alguém trabalha o número correto de horas, mas não necessariamente nos horários programados.
A conformidade é outra métrica, que representa a quantidade de tempo perdido devido a alterações de última hora na programação ou na mão de obra. A conformidade é referida como “tempo perdido”. Isso significa que o tempo real que estava programado foi perdido, mas não foi planejado ou aprovado pelo WFM. O tempo perdido é muitas vezes desconhecido ou mal gerenciado , ainda mais do que o tempo alterado.
COPC® Benchmark | Adherence (Time Shifted): <10% Conformance (Time Lost): <3% |
Sessõesdiáriasde revisão e planejamento
Organizações de alto desempenho planejam e realizam sessões diárias ou semanais para analisar o desempenho passado e planejar ações futuras ações otimizar o desempenho.
Essas sessões são importantes porque permitem que as organizações acompanhem seu desempenho em tempo real e façam os ajustes necessários. A gerência é responsável pelos resultados das sessões diárias, e não é permitido culpar os agentes nas discussões diárias.
O planejamento diário permite identificar tendências e ser aprimorado, mas a precisão e CUICA ser confirmados antes de se basear nas análises/causas-raíz.
É preciso ter cuidado com quem está fazendo a análise nessas reuniões.
É preciso ter cuidado ao selecionar quem fará as análises nas reuniões; alguém com conhecimento e boas habilidades analíticas, cuja única função seja “ser preciso e minucioso”.
O objetivo da reunião é realmente aprofundar e ver o que podemos fazer melhor – não inventar desculpas diárias.
COPC® Melhores práticas | assegurar as sessões de planejamento assegurar sejam realizadas sem falhas e que não sejam delegadas a funcionários juniores. |
Eventos imprevistos podem ocorrer. Eles podem acontecer no decorrer do dia ou podem ser de grande magnitude, como observamos com a Covid-19, quando todas as operações globais tiveram que mudar rapidamente para o trabalho remoto.
A gestão reativa diária significa lidar com eventos não planejados e inesperados que afetam a capacidade de prestar os serviços planejados.
Para lidar com isso, seu site deve ter planos de contingência em vigor, mas também a gestão operacional deve ter planos de contingência em vigor, tais como:
Se os sistemas falharem, devemos parar de atender chamadas ou anotar nomes e números de telefone? O que fazemos operacionalmente para gerenciar as expectativas dos nossos clientes?
COPC® Melhores práticas | assegurar que existam planosefetivo para todos os imprevistos, incluindo medidas específicas a serem tomadas e como lidar com as expectativas dos clientes. |
A gestão em tempo real é exatamente isso: real! Mas cabe a toda a equipe de gestão operacional e WFM fazer com que ela funcione corretamente.
14 Coaching de agentes Coaching planejamento de ações
O desenvolvimento do agente (por exemplo, feedback ao nível do agente) é o terceiro e último objetivo de um programa de gestão da qualidade e deve ser realizado pelo gerente direto do agente. Embora a maioria das oportunidades de melhoria exista no lado do processo ao nível do negócio – normalmente 70% ou mais –, isso não significa que devemos ignorar as oportunidades do agente, uma vez que estas também afetam a consistência do processo.
De fato, em muitas empresas, não estamos dedicando a devida atenção às questões relacionadas aos processos; além disso, não estamos utilizando o processo coaching dos agentes coaching de planejamento de ações para criar uma cultura significativa de apoio e contribuição com nossos agentes. Isso leva a um desempenho geral insatisfatório, cuja responsabilidade recai sobre a gerência.
O principal objetivo do Monitoria de transações no nível do agente Monitoria fornecer ao agente feedback tanto sobre o que ele faz bem quanto sobre o que poderia fazer de maneira diferente para melhorar seu desempenho. Aqueles que aprendem a orientar bem apresentam um desempenho melhor
equipes, e esse é o papel de um líder de equipe ou supervisor.
COPC® Melhores práticas | assegurar os líderes assegurar (ou quem quer que seja responsável diretamente pela gestão dos agentes de atendimento) tenham tempo reservado para dedicar pelo menos 70% de seu tempo ao Monitoria coaching |
Quantastransações os supervisores devem monitorar?
Os supervisores são incentivados a estabelecer padrões mínimos para avaliar os agentes, mas devem priorizar passar o máximo de tempo possível com os agentes, tanto por meio de avaliações remotas quanto presenciais, para
melhorar seu desempenho efetivamente. Cada agente deve receber pelo menos uma coaching formal coaching por mês , embora coaching Monitoriade transações mais frequentes, como Monitoria lado a lado ou remotas ( ao vivo ou gravadas) Monitoria coaching
necessário para fortalecer a relação de desempenho entre supervisor e agente.
O feedback deve ser sistemático e pode ser formal ou informal, dependendo da situação. É importante que os agentes recebam feedback consistente e oportuno para que compreendam seus níveis de desempenho e áreas de melhoria.
Além disso, o feedback não deve se concentrar apenas em erros ou transações com falha; os supervisores também devem reconhecer as transações bem-sucedidas. Essa abordagem equilibrada de feedback abordagem manter o ânimo e a motivação dos agentes.
As avaliações devem incluir uma combinação de métodos remotos e presenciais para cobrir todos os tipos de transações que os agentes realizam, cada um oferecendo benefícios exclusivos. Os novos agentes, em particular,
devem receber Monitoriamais intensivo — idealmente, pelo menos uma vez por semana durante o primeiro mês — para ajudá-los a se adaptar rapidamente às suas funções e identificar quaisquer lacunas de conhecimento imediatas.
Para os agentes que cometem erros graves de forma recorrente, são necessárias avaliações mais frequentes e, caso não haja melhora, pode ser requerido transferi-los temporariamente para funções que não envolvam tarefas críticas requerido seus problemas de desempenho sejam resolvidos.
Outra abordagem pode ser utilizada é a abordagem baseada no risco. Essa abordagem baseia no nível de impacto que uma falha teria sobre a organização ou o cliente e no nível de desempenho do agente. Quando falamos de desempenho, pode-se tratar de qualquer um dos seguintes aspectos ou mais:
Monitoria : Observe que, Monitoria não se deve calcular uma “nota” com base em poucas Monitoria, pois isso não faz sentido. Não utilize nem oriente a equipe a focar em notas de controle de qualidade no nível do agente. Baseie-se na avaliação das transações e no fornecimento de feedback qualitativo (comportamental), a menos que haja um número suficiente de avaliações — geralmente mais de 250 — para que o resultado tenha uma precisão adequada.
Resultados de satisfação do cliente: Observe que o que vale para o CSAT também se aplica ao QA. É preciso assegurar pelo menos 250 respostas de CSAT por agente antes de considerar a pontuação de um agente. Alguns centros obtêm dados transacionais de CSAT que perguntam especificamente sobre o agente. Isso é aceitável se houver pelo menos 250 respostas. O que não seria aceitável é uma pesquisa CSAT generalizada do tipo “Você ficou satisfeito no geral?”, que tenha apenas 25 pontuações por agente. Isso seria injusto, pois nem sempre os agentes influenciam a satisfação geral quando o cliente não obtém o que deseja devido a processos, e 25 seria um tamanho de amostra totalmente insuficiente para fornecer uma pontuação.
Métricas de vendas
Tempo de manuseio
Transferir ou
Taxas de escalonamento
Seja qual for a área de atuação, a abordagem baseada em riscos abordagem uma efetivo de estabelecer diretrizes para Monitoria de transações Monitoria nível dos agentes. Mas também é importante que as pessoas entendam que essas diretrizes representam um “mínimo” e não um número estático a ser cumprido mecanicamente, como se bastasse pensar: “Pronto, monitorei meus agentes quatro vezes cada um, então cumpri minha tarefa.”
Em resumo, os supervisores devem monitorar o maior número possível de transações, quantas vezes forem necessárias por mês, para assegurar a melhoria assegurar do desempenho de sua equipe, adaptando a frequência e o tipo de feedback às necessidades de cada agente da equipe.
Tomarmedidas /Planejar ações
Tomar medidas ao nível do agente requer análise, pesquisa e investigação. Não se deve simplesmente fazer suposições. Tomemos como exemplo os erros críticos. Os supervisores devem verificar se se trata de um caso isolado ou se continuam a cometer o mesmo erro crítico. Deve-se recuar pelo menos seis meses para ver se se trata de um problema recorrente ou isolado.
Se esse for um problema recorrente, avaliações adicionais devem ser realizadas. Mais importante ainda, os supervisores precisariam determinar a causa raiz desses erros repetidos e, em seguida, seguir o processo prescrito de melhoria de desempenho.
Orientação de agentes
Coaching melhorar a experiência do cliente, o desempenho e os processos. É oferecido de forma consistente e sua efetividade é avaliada. Você pode considerar coaching capacitação coaching no local de trabalho capacitação seus agentes e também para você mesmo.
Lembre-se de que se envolver no desempenho da sua equipe faz parte do seu trabalho; portanto, coaching contínuo coaching você demonstra aos membros da equipe que se importa com o desempenho deles e que está disposto a ajudá-los.
A maneira de qualquer gestor criar uma coaching , seja individualmente ou com sua equipe, é começar com uma intenção positiva, tornar a conversa colaborativa e assegurar ambiente de apoio.
COPC® Melhores práticas | A gerência de linha de frente deve assumir o papel de coaching |
A COPC recomenda que os supervisores adotem um coaching estruturado e seguido de forma consistente. E, para a sua organização, isso precisa funcionar. Não apenas para você, mas também para suas equipes da linha de frente.
A seguir, apresentamos um coaching em cinco etapas que compartilhamos e que temos visto funcionar em todo o mundo.
Processo Coaching em Cinco Etapas da COPC
Prepare-se | Prepare-se para a coaching , incluindo uma pesquisa sobre as atividades realizadas e os resultados alcançados |
Compartilhar | Compartilhe observações e discuta-as |
Plano de Ação | Elaborar planos de ação e metas conjuntas para melhorias, incluindo ações específicas ações prazos |
Acompanhamento | Acompanhamento por meio da análise de dados e discussões adicionais |
Monitorar e acompanhar | Monitorar e acompanhar efetividade coaching ou seja, a melhoria no desempenho) |
