대본
알렉스 볼랜드:
안녕하세요 여러분, 저는 알렉스입니다. 모두 참여하실 수 있도록 1분 정도 시간을 드리겠습니다. 그러면 1분 후쯤 본격적으로 시작하겠습니다. 시간 맞춰 와 주셔서 감사합니다. 잠시 후 다시 말씀드리겠습니다. 안녕하세요, 여러분. 오늘 웨비나에 참석해 주셔서 감사합니다. 저를 처음 뵙는 분들을 위해 소개드리자면, 저는 알렉스입니다. COPC의 호주·뉴질랜드 지역 운영 책임자이며, 오늘 웨비나를 진행할 예정입니다. 마지막 질의응답 시간에 다시 돌아오겠습니다. 브리짓이 결과를 공유하는 동안 언제든지 질문을 제출하실 수 있는 Q&A 버튼이 있습니다. 가능한 한 많은 질문에 답변드리도록 하겠습니다. 또한 브리짓을 소개할 기회를 갖겠습니다. 브리짓은 호주 및 뉴질랜드 팀의 일원입니다. 아웃소싱, 내부 센터 운영, 벤더 관리 분야에서 경험을 쌓았으며 대규모 해외 운영을 주도한 경력이 있습니다. 그녀가 모든 데이터를 분석하고 핵심 인사이트를 도출했으며, 지금부터 여러분께 공유해 드릴 예정입니다. 브리짓, 시작해 주세요.
브리짓 휴잇-카트라이트:
알렉스, 감사드립니다. 여러분 모두 환영합니다. 저희 연간 호주 은행 고객 설문조사 최신 인사이트를 공유하는 자리에 참석해 주셔서 감사합니다. 2020년 웨비나에 참석하셨던 분들뿐만 아니라 새로운 얼굴들도 몇 분 보이니 반갑습니다. 환영합니다, 그리고 다시 오신 분들도 환영합니다. 진행 관련 안내를 드리자면, 알렉스가 언급했듯이 세션 마지막에 질의응답 시간을 가질 예정입니다. 따라서 Q&A 기능으로 계속해서 질문을 보내주시기 바랍니다. 이번 보고서 사본과 웨비나 녹화본은 며칠 내로 제공될 예정입니다. 물론 세션 후 추가 질문이나 의견이 있으시면 저나 알렉스에게 언제든지 연락 주시기 바랍니다. 아시다시피, COPC는 지난 6년간 호주 은행 고객을 대상으로 이 조사를 진행해 왔습니다. 오늘 소개해 드릴 데이터는 2021년 하반기에 수집된 것입니다. 응답자들은 연령대와 은행 이용 기간이 다양합니다. 응답자의 약 4분의 3이 주요 은행으로 빅포(Big Four)를 꼽았습니다. 최근 주요 은행과 거래 여부와 관계없이 고객을 대상으로 설문조사를 진행했지만, 이번 세션에서 집중적으로 다룰 대부분의 결과는 은행 업무에서의 접촉 경험, 상호작용 경험에 초점을 맞출 것입니다.
자, 이제 첫 번째 데이터를 살펴보겠습니다. 조사 대상 고객의 거의 60%가 지난 3개월 동안 주요 금융기관과 어떤 형태로든 상호작용을 했습니다. 그리고 후속 데이터 분석에서 보시게 될 것처럼, 이는 관계 형성과 단절의 기로에 선 상당한 비율의 고객층을 의미합니다. 이제 결과를 살펴보기 전에, 이번 설문에서 질문한 주요 고객 경험(CX) 지표와 측정 방식에 대해 간략히 설명드리겠습니다. 첫 번째 지표는 순추천지수(NPS) 질문입니다. 아주 간단합니다. '친구나 동료에게 본 은행을 추천하시겠습니까?'라는 질문입니다. 물론 0점에서 10점까지의 척도로 측정하며, 추천자 점수에서 비추천자 점수를 차감합니다. 또한 상호작용에 특화된 CSAT(고객 만족도) 질문도 포함했습니다. 5점 척도로 측정했으며, 여러분이 보게 될 CSAT 수치는 '매우 만족'과 '만족' 응답자의 비율, 즉 상위 두 박스 성과(Top Two Box Performance)를 의미합니다. 마지막으로 고객 노력 점수 질문의 변형 버전을 조사했습니다. 주거래 은행과의 거래를 고려할 때, 해당 은행이 문제 처리를 쉽게 해준다는 데 어느 정도 동의하십니까? 이를 7점 척도로 측정하며, 표시되는 고객 노력 점수는 해당 진술에 '동의함' 또는 '매우 동의함'을 선택한 비율을 기반으로 합니다. 이제 업계의 성과 지표 몇 가지를 살펴보겠습니다. 다음 몇 가지 지표는 최근 은행과 실제 상호작용을 한 고객만을 기준으로 합니다. 참고로 해당 고객은 조사 대상의 약 58%였습니다. 즉, 약 85%의 고객이 상호작용에 대해 만족 또는 매우 만족한다고 응답했습니다. 아시다시피 COPC는 고객 접점 조직에 대한 글로벌 벤치마킹을 수행해 왔으며, 약 25년간 지속해 왔습니다. CSAT의 일반적인 고성능 벤치마크는 85%입니다. 따라서 업계 전체가 84%를 기록한다면 상당히 우수한 성과이며, 물론 조직별로 차이는 있을 것입니다. 다음은 고객 노력 점수입니다.
브리짓 휴잇-카트라이트:
은행과 상호작용한 고객의 고객 노력도 상위 두 박스 성과는 72%였습니다. 다시 말해 업계 벤치마크 대비 상당히 우수한 성과입니다. 마지막으로, 은행과 상호작용을 한 고객의 NPS 점수는 30점의 긍정적 수치였습니다. 현재 제시하는 이 NPS는 실제 은행과 상호작용을 한 고객만을 대상으로 한 것이며, 곧 전체 고객을 대상으로 한 수치도 살펴보겠습니다. 종합적으로 이러한 지표 측면에서 업계 기준으로는 상당히 우수한 성과입니다. 이는 고객 경험 향상을 위한 지속적인 노력을 반영한다고 생각합니다. 따라서 현재의 과제는 고객 경험을 최적화하고 간소화하기 위해 지속적으로 개선해 나가는 것입니다. 앞서 언급했듯이, 우리는 지난 6년간 유사한 조사를 진행해 왔으며, 화면에 표시된 NPS 점수는 지난 6년간 응답자들의 결과를 나타냅니다. 가장 최근 데이터는 플러스 19입니다. 이 수치는 접촉 여부와 관계없이 모든 고객을 대상으로 한 것이므로 약간 다릅니다. 따라서 브랜드 수준 NPS에 가깝습니다. 하지만 2018년 왕립 위원회 조사 기간을 제외하면 업계 전반의 NPS가 꾸준히 긍정적인 상태를 유지하고 있음을 확인할 수 있습니다. 이제 최근 설문조사에서 도출된 몇 가지 통찰력을 살펴보기 위해 채널 선호도에 대해 이야기해 보겠습니다. 고객들이 가장 최근에 문제를 해결하기 위해 어떤 채널을 이용했는지, 즉 가장 최근 상호작용을 기준으로 생각해보도록 했습니다. 이 수치를 보실 때, 합계가 100%가 되지 않는다는 점을 유의하시기 바랍니다. 고객들은 여러 채널을 선택할 수 있었습니다. 그리고 보시다시피, 여전히 고객들은 압도적으로 전화 채널을 이용하고 있습니다.
브리짓 휴잇-카트라이트:
고객의 56%는 문제를 해결하기 위해 전화를 시도했으며, 그 다음으로 대면 접촉, 즉 직접 방문이나 소매점 상호작용을 선택했습니다. 그러나 정말 주목해야 할 점은 47%, 즉 거의 두 명 중 한 명의 고객이 문의 사항을 해결하기 위해 여러 채널을 사용해야 했다는 사실입니다.
이번 응답자 집단에서는 절반만이 단일 채널로 문제를 해결할 수 있었습니다. 이는 고객들이 문제를 해결하기 위해 점점 더 여러 연락처와 접점을 활용해야 한다는 점을 잘 보여줍니다. 이 부분은 후반부에 좀 더 자세히 다루겠습니다. 채널 선호도와 관련해 고객사들로부터 자주 받는 질문이 있습니다. 디지털 지원 채널에 대한 고객의 인식과 수용도는 어떤지 말이죠. 저희는 고객들에게 인공지능 기반 자동화 뱅킹 서비스나 모바일 앱 활용에 대해 만족할 수 있는지 물었습니다. 보시다시피, 5명 중 4명은 최소한 간단한 문제 해결을 위한 자동화에 개방적이며, 5명 중 1명은 모든 업무에 이를 활용할 의사가 있습니다. 이 수치는 대형 4대 은행 고객과 다중 은행 이용 고객층에서 약간 더 높게 나타납니다. 이는 전반적으로 고객들이 추가 자동화, 인공지능, 디지털 지원 경험, 온라인 문제 해결에 상당히 개방적임을 시사합니다. 그러나 핵심은 이를 제대로 구현해야 한다는 점입니다. 그래서 우리는 고객들에게 은행과 실질적으로 소통하기 전에 온라인에서 스스로 문의 사항을 해결해 보았는지 물었습니다. 데이터에 따르면 고객의 약 70%가 실제로 은행에 연락하기 전에 온라인에서 해결책을 찾으려 시도한 것으로 나타났습니다. 이는 고객의 3분의 2 이상이 온라인으로 이동해 셀프서비스를 이용하거나, 지식 기반을 검색하거나, 심지어 웹사이트 외부에서 검색 엔진을 활용해 답변을 찾으려 시도했다는 의미입니다. 고객들은 셀프 서비스를 시도하려는 의지가 매우 높지만, 여전히 많은 고객이 전환되지 못하고 기존 채널을 통해 지원을 받아야 하는 상황입니다. 따라서 이들 중 일부라도 셀프 서비스로 전환시킬 수 있다면, 기존 채널로의 문의 유입을 방지하는 측면에서 막대한 비용 절감 효과를 기대할 수 있습니다. 하지만 동시에 발견한 점은, 고객의 27%가 웹사이트와의 상호작용이 복잡하거나 매우 복잡하다고 느꼈다는 것입니다. 이는 모든 채널을 합친 수치보다 약간 높은 수치입니다. 따라서 고객들이 온라인에서 문제를 해결하는 데 어려움을 겪고 있으며, 웹사이트를 탐색하여 스스로 답을 찾거나 자사 셀프 서비스 기술을 활용하는 데 어려움을 겪고 있음을 여전히 확인할 수 있습니다. 지금까지 파악한 바에 따르면, 고객의 거의 50%가 문제 해결을 위해 여러 채널을 필요로 합니다. 고객의 약 70%는 은행에 직접 연락하기 전에 스스로 온라인으로 접속해 해답을 찾으려 합니다. 그리고 고객의 약 30%는 웹사이트 이용이 지나치게 복잡하다고 느꼈습니다.
브리짓 휴잇-카트라이트:
그러니까 이 말은 고객이 서비스를 이용하며 문제를 해결하려는 경험이 실제로는 단일 상호작용이라는 사일로 안에서만 이루어진다는 점을 의미합니다. 고객이 브랜드와 접하는 경험은 일반적으로 여러 상호작용의 총합이며, 단일 문제 해결을 위해서조차도 그렇습니다. 따라서 저희가 권하는 바는 개별 채널(예: 전화 채널의 경험이나 CSAT 개선)에서의 경험 최적화에 집중하기보다 서비스 여정에 더 주목하라는 것입니다. 서비스 여정(service journey)이란 고객 요청이나 요구를 해결하기 위해 고객이 귀사의 지원 채널을 조합하여 이용하는 종단 간 경로를 의미합니다. 기존 고객 접점 영역에서는 음성 채널, 소매 채널, 이메일 채널 등 분리된 채널을 중심으로 사고해 왔으며, 이러한 채널들을 매우 수직적인 사고방식으로 측정하고 개선하는 데 주력해 왔습니다.
따라서 저희가 권장하는 바는 이러한 개별적인 수직적 상호작용에 대한 생각을 멈추라는 것입니다. 고객이 실제로 서비스를 경험하는 방식이 아니기 때문입니다. 고객은 서비스를 수평적인 서비스 여정으로 경험합니다. 따라서 단일 문제를 해결하기 위해 한 고객은 전화 한 통으로 즉시 문제를 해결할 수도 있습니다. 다른 고객은 먼저 이메일을 보내고, 답장을 받지 못한 후 전화를 걸고, 문제를 해결하기 위해 두 번째 후속 조치가 필요할 수도 있습니다. 따라서 고객은 여러 접점의 총합으로 브랜드를 경험합니다. 따라서 고객 경험을 고려하고 복잡성을 줄여 최적화할 때는 개별 채널(음성 경험, 웹 경험, 이메일 경험)에 집중하기보다 고객이 성공적으로 달성하려는 서비스 여정이 무엇인지 생각해야 합니다. 예를 들어 신규 고객이 되는 여정, 연락처 정보 업데이트 여정, 신규 대출이나 상품 신청 여정 등을 고려할 수 있습니다. 이러한 관점에서 고객 경험과 여정을 고려하면 경험 간소화를 위한 작업을 시작할 수 있습니다. 상호작용이 단순하다고 느끼는 고객은 더 높은 만족도를 보입니다. 여기서 살펴보는 데이터는 앞서 언급한 세 가지 CX 지표입니다. 진한 파란색은 CSAT(고객 만족도), 녹색은 고객 노력 점수, 연한 파란색은 NPS(순추천지수)를 나타냅니다.
고객이 상호작용을 복잡하다고 느꼈는지, 복잡하지도 단순하지도 않다고 느꼈는지, 아니면 단순하다고 느꼈는지에 따른 결과를 살펴보고 있습니다. 화면에 표시된 수치를 제가 읽어드리지도 않았는데도, 상호작용이 단순하다고 느낀 고객들의 만족도, NPS(순추천지수), CES(고객 노력 지수)가 그렇지 않은 고객들에 비해 놀라울 정도로 높다는 것을 확인하실 수 있습니다. 사실, 상호작용이 간단하다고 느낀 고객들은 그렇지 않은 고객들보다 추천할 가능성이 8배나 높습니다. 자, 이제 설문을 시작하겠습니다. 여러분의 생각, 경험, 가정에 관심이 있습니다. 제가 보여드릴 속성들 중 고객 접점에서 충성도를 가장 강력하게 이끌어내는 요소는 무엇이라고 생각하시나요? 잠시 더 화면을 띄워 두겠습니다. 모두 답변할 기회를 드리겠습니다.
브리짓 휴잇-카트라이트:
좋습니다, 이제 이 부분은 마무리하겠습니다. 다양한 답변이 나왔네요. 대부분 답변 속도나 문제 해결 중 하나로 기울어지는 것 같습니다. 이제 각 조직에 따라, 그리고 과거에 자체 분석을 수행하셨을 수도 있겠지만, 실제로 통계적으로 고객 충성도와 만족도를 주도하는 속성은 다양할 수 있습니다. 하지만 저희 연구(이 데이터 세트 포함)와 전 세계 및 다양한 조직에서 수행한 다른 많은 연구에서 일관되게 나타나는 주제는 문제 해결이 근본적인 고객 만족도에 가장 중요하다는 점입니다. 따라서 일반적으로 문제 해결과 CSAT 간의 상관관계 분석을 수행할 때, 문제 해결 수준이 높을수록 CSAT도 높아지고, 문제 해결 수준이 낮을수록 CSAT도 낮아지는 경향을 보입니다. 하지만 이 데이터를 보여드리는 또 다른 방법은 고객의 문제 해결 경험에 기반한 다양한 NPS를 고려하는 것입니다. 이를 이해하기 위한 NPS 기준선을 먼저 보여드리겠습니다. 화면에 표시된 모든 막대는 고객 설문조사 기반 NPS를 나타냅니다. 먼저 좌측 부분을 살펴보시길 바랍니다. 최근 은행과 상호작용이 없었고, 최근에 은행에 연락하지 않은 고객들입니다. 이들의 순추천지수(NPS)는 +8로, 중립적 상태에서 다소 긍정적인 편에 속합니다. 이들은 일상적으로 은행을 생각하지 않을 가능성이 높습니다. 그냥 무심코 지내며 특별한 감정이 없는 상태입니다. 이 고객들은 우리와 전혀 접촉하지 않은 분들이죠. 따라서 접촉이 없었다면 상당히 중립적이라고 볼 수 있습니다. 이제 중간 그룹 고객들이 매우 흥미롭습니다. 이들은 은행에 연락하여 문제를 해결받은 경험이 있는 고객들입니다. 전체 그룹의 NPS가 32라는 점을 확인할 수 있습니다. 즉, 고객이 은행에 연락하여 문제를 해결받았을 때(즉시든 결국 해결되었든) NPS는 전혀 연락하지 않은 고객보다 4배 높습니다. 단 한 번의 연락으로 문제가 해결된 경우 NPS가 더욱 높아지는 것을 볼 수 있습니다. 두 번의 연락으로 해결된 경우에도 여전히 거의 3배 가까이 높습니다. 세 번 이상의 접촉이 필요했을 때 비로소 NPS가 다소 긍정적이면서도 상당히 중립적인 수준으로 떨어지는 것을 확인할 수 있습니다. 다시 말해, 문제 해결에 오랜 시간이 걸린다고 해서 반드시 비추천 고객을 생성하는 것은 아니지만, 한두 번의 접촉으로 문제를 해결한 고객들이 보여주는 관계 구축의 큰 기회를 놓치고 있는 셈입니다. 대다수의 문의 사항을 한 번에 해결하고, 복잡한 문제는 두 번의 단계로 해결할 수 있다면 충성도를 구축할 엄청난 기회가 됩니다. 반대로 문제를 해결하지 못하면 NPS가 매우 부정적으로 변하는 행동 패턴이 관찰됩니다. 이들은 은행에 문의했지만 전혀 해결되지 않은 고객들입니다. 또는 지난 3개월 동안 여전히 해결을 기다리는 상태죠. 고객들은 분명한 목표를 가지고 연락을 시도합니다. 우리는 소프트 스킬이나 응답 속도 같은 요소들에 많은 시간을 투자하는데, 이들도 중요하지만 근본적으로 충성도와 만족도를 지속적으로 이끌어내는 핵심 요인은 문제 해결과 직결됩니다.
문제 해결률 전반과 함께, 문제 해결을 위해 필요한 연락 횟수도 확인할 수 있습니다. 이 역시 해당 데이터에 반영되어 있습니다. 고객들에게 '향후 12개월 내 주거래 은행을 변경할 가능성이 얼마나 되나요?'라고 질문했습니다. 이 데이터를 보면, 문의 후 문제가 해결된 응답자 중 단 한 번의 문의로 해결된 경우, 6%가 향후 12개월 내 주거래 은행 변경을 고려 중이었습니다. 이는 여전히 상당한 비율이지만, 두 번의 문의가 필요한 경우보다 훨씬 낮은 수치입니다. 따라서 두 번의 접촉이 필요할 경우, 12개월 내 은행 변경을 고려하는 비율이 두 배로 증가합니다. 세 번 이상의 접촉이 필요할 때는 그 수치가 훨씬 더 높아집니다. 아마도 세 번 이상의 접촉이 필요한 시점에서는 문제가 고객이 처리하기에 지나치게 복잡해진 상태일 것입니다. 고객은 좌절감을 느끼고, 당사가 문제를 해결할 능력에 대한 신뢰를 잃은 것입니다. 따라서 우리는 이상적으로는 한두 번의 접촉으로 해결하는 데 집중해야 하며, 서비스 설계와 프로세스 설계에 주력하고 이를 달성하는 방법에 에너지를 쏟아야 합니다. 따라서 금융 기관들이 진정으로 집중해야 할 것은 문제 해결과 복잡성 감축을 위한 노력입니다. 이를 통해 첫 번째 접촉 해결 또는 최악의 경우 두 번째 접촉 해결을 달성할 수 있도록 해야 합니다.
브리짓 휴잇-카트라이트:
그럼 실제로 어떻게 해야 할까요? 중요한 점은 개선 기회의 대부분이 개별 상담원의 역량 향상보다는 프로세스 수준, 즉 조직 전체 차원의 개선에서 비롯된다는 사실을 명심해야 한다는 것입니다. 그래서 저희는 '서비스 여정 사고(service journey thinking)'라는 1일 과정을 가르칩니다. 이 과정은 여정을 단순화하는 데 필요한 실천 방법들을 도입하는 데 실질적인 도움을 줍니다. 오늘은 그 과정의 맛보기로, 여러분이 지금 당장 시작할 수 있는 통찰력을 얻어가시길 바랍니다. 바로 여정을 어떻게 단순화할지 계획하는 것부터 시작하세요. 첫 번째 팁은 확실히 좋은 데이터를 확보하는 것부터 시작하는 것입니다. 고객이 왜 연락하는지 이해하는 것은 물론, 어떤 문제가 해결되고 어떤 문제가 해결되지 않는지, 그리고 이상적으로는 해결되지 않는 이유까지 깊이 파고들어야 합니다. 이처럼 양질의 데이터를 출발점으로 삼은 후에는 핵심 여정을 시각화하는 것을 적극 권장합니다. 저희 과정에서는 서비스 블루프린팅 개념을 가르치지만, 서비스 여정을 시각화하는 데 활용할 수 있는 기법은 매우 다양합니다. 포스트잇과 펜, 종이를 활용해 팀과 함께 작업하거나, 크로스-기능 팀과 협업하며 여정을 시각화하는 것만으로도 고객이 겪을 수 있는 고통 포인트와 마찰 지점을 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다. 은행 업무의 복잡성 때문에 수십 개, 심지어 수백 개의 서로 다른 서비스 여정이 존재할 수 있습니다. 앞서 언급한 신규 대출/상품 신청이나 연락처 정보 업데이트 같은 것들뿐 아니라, 비밀번호 재설정처럼 단순한 작업도 하나의 서비스 여정으로 간주될 수 있죠. 따라서 모든 서비스 여정을 시각화하라는 뜻은 아닙니다. 중요한 것은 가장 빈도가 높고 영향력이 큰 서비스 여정을 우선순위로 선정하는 것입니다. 첫 단계에서 수집한 데이터와 고객 인사이트를 활용해 집중해야 할 영역을 파악해야 합니다. 팀과 함께 이 과정을 진행하며 서비스 여정을 분석하고 최적화할 부분을 이해할 때, 이때 반드시 염두에 두어야 할 것은 외부에서 내부로 접근하는 사고방식입니다. 고객의 입장에 완전히 서서 이 프로세스 설계, 서비스 설계를 고객의 관점에서 고민해야 합니다. 기존 시스템이나 도구, 기술이 어떻게 작동할지 생각하기보다, 고객이 무엇을 이루려 하는지, 그리고 고객이 그 목표를 최대한 쉽게 달성할 수 있도록 우리가 어떻게 도울 수 있을지 고민해야 합니다. 서비스 여정을 검토하고 개별 단계를 살펴볼 때, 단순히 단계 자체만 보지 말고 단계 사이를 살펴보세요. 고객이 서로 다른 부서나 시스템과 담당자 사이에서 몇 번이나 이관되는지, 심지어 백엔드 프로세스에서 단일 고객 상호작용에 몇 개의 서로 다른 시스템이 개입해야 하는지 살펴보세요. 개별 단계를 개선할 수 있을 뿐만 아니라, 전체 여정을 최적화하고 단순화할 수 있는지 진정으로 이해하는 것이 중요합니다. 마지막으로, 여정의 모든 단계를 검토할 때, 단순히 '이 단계를 개선할 수 있을까? 고객에게 더 쉽게 만들 수 있을까?'를 넘어 '이 단계 자체가 정말 필요한가?'를 먼저 고민하십시오.
브리짓 휴잇-카트라이트:
이 특정 단계를 제거하고 고객의 여정을 더욱 단순화하고 단축할 기회가 실제로 있을까요? 만약 불가능하다면, 그때부터 '고객의 노력을 최소화하거나 해당 단계를 전반적으로 최적화할 방법은 무엇일까?'를 고민하기 시작해야 합니다. 여정 단순화에 대한 유용한 예시가 되길 바랍니다.
그리고 다시 한번, 여러분이 즉시 가져갈 수 있는 내용입니다. 특히 이 여정 시각화를 어떻게 시작할지 팀과 함께 고민하고 계획을 세우기 시작하세요. 이것이 바로 올해 데이터에서 여러분과 공유하고자 했던 주요 통찰입니다. 물론 지금부터 질의응답 시간을 가질 예정이니, 추가로 궁금한 점이 생기면 계속 질문해 주세요. 세션이 끝난 후에도 궁금한 점이 생기거나, 개별적으로 논의하고 싶으신 내용이 있다면 언제든지 연락 주십시오. 팀원 분들께 더 많은 결과를 설명해 드리는 것도 가능합니다. 이제 알렉스에게 넘겨 Q&A 시간을 진행하도록 하겠습니다.
알렉스 볼랜드:
브리짓, 고마워요. 그리고 지금까지 주신 질문들에도 감사드립니다. 브리짓이 말씀하신 대로, 추가 질문이 있으시면 계속 제출해 주시면 최대한 답변드리겠습니다. 브리짓, 첫 번째 질문은 연구나 과거 사례보다는 미래에 대한 것입니다. "코로나19 사태를 극복해 나가는 과정에서 업계가 직면하게 될 고객 경험(CX) 관련 과제, 특히 어떤 CX 도전과제가 있을 것이라고 생각하시나요?"라는 내용입니다. 은행 업계가 코로나19를 극복해 나가는 과정에서 직면하게 될 과제라고 가정하고 질문드립니다.
네, 지금 정말 시의적절한 주제라고 생각해요. 많은 사람들이 미디어를 통해 논의하고 있죠. 임금 증가가 정체될 가능성이 있는 상황에서 금리 인상과 인플레이션 증가라는 다가올 가능성에 대해 이야기하고 있어요. 그래서 이런 상황이 실제로 발생하든 안 하든, 일부 사람들이 믿는 만큼 심각해지든 안 하든, 이제는 소비자들의 마음속 깊이 자리 잡고 있는 문제입니다. 소비자 가구에서는 '내 은행이 최상의 조건을 제공해 주는가?'를 고민하게 됩니다. 그래서 사람들은 일상적으로 은행 업무를 크게 신경 쓰지 않던 상태에서, 이제 '향후 12개월 내로 은행을 바꿀 기회가 될 수 있을까?'를 생각하기 시작하는 거죠. 따라서 우리는 적어도 고객 경험 측면에서, 사람들에게 다음과 같이 보여줄 기회를 최대한 활용해야 합니다. "저희와 거래하는 건 쉽습니다. 떠나고 싶지 않을 거예요." 물론 조직 전체 차원에서 제품 설계와 고객 가치 제안이라는 거시적 관점도 고려해야 하지만, 이제 사람들이 마음속에 이런 전환 의식을 갖게 될 시점이 다가오고 있습니다. 그렇다면 충성도를 높이기 위해 무엇을 할 수 있을까요?
음, 그래요. 그게 앞으로 어떻게 나타날지 보는 건 정말 흥미롭네요. 두 번째 질문은 보고서 자체에서 직접 인용한 건데, 셀프 서비스와 온라인 부분에 관한 거예요. "왜 그렇게 많은 고객들이 셀프 서비스로 해결하지 못하고 결국 연락을 해야 하는지에 대한 통찰이 있으신가요?"
브리짓 휴잇-카트라이트:
네, 제 경험상 셀프서비스를 도입한 여러 조직과 협력하며 고객의 셀프서비스 이용 데이터와 셀프서비스를 포기하고 기존 채널을 이용하는 전환 과정을 분석해본 결과, 가장 흔한 문제는 셀프서비스와 조직 내 다른 부서 간의 단절입니다. 즉, 현장 팀과 운영 팀이 경험하는 인사이트를 활용하고, 이를 디지털 경험 팀이나 UX 팀에 실제로 피드백하고 있는지 여부입니다. 자사 서비스 도구와 고객 접점 센터 간 실질적 연계가 구축되어 있나요? 단순히 지식이 풍부한 상담원이나 직원을 보유하는 것을 넘어, 자사 서비스 도구를 지속적으로 교육하거나 지식 기반을 업데이트하고 있나요? 여전히 경험하는 단절 현상은 고객 접점 및 전통적인 인력 지원 채널이 디지털 지원 채널이나 고객 대상 지식 기반과 분리된 상태로 고립된 지식 체계만을 보유한다는 점입니다. 따라서 이 두 영역을 더욱 긴밀히 연결하고 지식 공유, 시스템 공유를 실현할수록 고객 경험은 개선될 것입니다. 더 많은 고객이 자발적으로 채택하도록 유도할 수 있기를 바라며, 채택 시 실제로 우수한 경험을 제공함으로써 자발적 이용을 지속하는 '접착력'을 형성할 수 있을 것입니다.
알렉스 볼랜드:
음, 그러니까 채널 간의 단절, 채널 간의 단절이 있지만, 그 다음에는 고객이 원하는 것과 조직이 만들어내는 것 사이의 단절이 있습니다.
브리짓 휴잇-카트라이트:
그래.
알렉스 볼랜드:
그리고 고객을 중심에 두지 않는 것.
브리짓 휴잇-카트라이트:
물론입니다.
알렉스 볼랜드:
네, 감사합니다. 지금까지 들어온 질문은 두 가지였습니다. 아직 더는 들어오지 않았으니 여기서 마무리하는 게 좋겠습니다. 이 슬라이드에 제 연락처와 브리짓의 연락처가 나와 있습니다. 전체 보고서도 다운로드 가능할 예정입니다. 오늘 시간 내주셔서 감사합니다.
브리짓 휴잇-카트라이트:
고마워요, 여러분, 잘 지내세요.
알렉스 볼랜드:
나중에 봐, 안녕.