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학생훈련매뉴얼

COPC® 고성능 관리 기법 온디맨드 학생 매뉴얼에 오신 것을 환영합니다! 컨택 센터 관리가 처음이든, 기술을 연마하고자 하든, 이 매뉴얼은 성공적인 관리자가 되기 위한 HPMT OnDemand 여정에서 필수적인 동반자입니다. 본 매뉴얼은 핵심 학습 내용을 제공함과 동시에 학습 내용을 바탕으로 필기를 할 수 있는 수단임을 유의하시기 바랍니다. 시험 응시 시 이 학생용 매뉴얼을 사용할 수 있지만, 필기를 추가하는 습관은 시험뿐만 아니라 업무 현장에서도 도움이 될 것입니다.

오늘날 빠르게 변화하는 고객센터 환경에서 탁월한 성과를 달성하기 위해서는 효과적인 운영 관리가 핵심입니다. 본 과정은 관리자들이 운영 전반에 걸친 성과를 측정, 모니터링 및 향상시키는 데 필요한 전문성을 갖추도록 합니다. 효율성 개선부터 고객 경험 향상, 직원 참여도 증진에 이르기까지, 본 교육 과정은 조직의 성공을 주도할 수 있는 역량을 강화하도록 설계되었습니다.

포괄적인 관리자 교육 프로그램 운영의 어려움을 인지하여, 저희는 편리한 솔루션을 제공합니다. 온디맨드 교육 프로그램은 포괄적인 자료에 무제한 접근을 허용하여 언제 어디서나 본인의 속도에 맞춰 학습할 수 있게 합니다. 관리 역량을 향상시킬 뿐만 아니라 현대적인 고객센터 환경의 도전에 맞설 자신감 있는 리더로 성장할 수 있는 변혁의 여정을 시작하십시오. 함께 고성과 관리의 열쇠를 열어보겠습니다!

목차

학생 훈련 매뉴얼 2

1. 서론 6

   개요 6

   고성능 6

   관리 기법 6

   COPC 6

   COPC CX 표준 6

   고객 경험 6

   핵심 용어 6

   서비스 여정 7

   서비스 품질과 비용 8

   산업 과제 8

   비즈니스 성공 요인 이해하기 8

   지식 점검: 소개 8

2. 채용, 고용 및 교육 9

   최소 요구 사항(MinReqs) 정의 9

   직원 채용 및 고용 9

   지식 점검: 직무 설계와 채용 9

   열차 승무원 0

   훈련 마스터 플랜 콘텐츠 권장 사항 0

   검증 0

   지식 점검: 훈련 12

3. 이직률 관리 13

   이직률의 영향 13

   이탈률 측정 13

   연간 이직률 계산 공식 14

   이탈의 잠재적 원인 14

   지식 점검: 이탈 15

4. 지표에 의한 경영 16

   CUIKA 16

   수집된 16

   사용 가능 16

   정직성: 16

   알려진 16

   행동으로 이끄다 16

   데이터를 활용한 지표 관리 16

   R-제곱 (R²)2) 16

   지식 점검: 지표 기반 경영 17

5. 채널 메트릭스 및 관리 & 실시간 거래 18

   거래 유형 18

   핵심 프로세스 지표 18

   지식 점검 18

   실시간 거래 19

   인바운드 전화 지표 - 응답 속도 19

   이탈률 벤치마크: 19

   공유 큐 환경 20

   지식 점검 20

   셀프 서비스 20

   셀프 서비스 지표 20

   채팅(실시간 채팅)은 동기식 채팅이라고도 합니다 21

   채팅 전용 지표 21

6. 채널 지표 및 관리: 지연된 거래 22

   지연된 거래 지표 22

   백로그 22

7. 고객 피드백 24

   고객 피드백의 출처 (모두 활용 가능) 24

   핵심 동인 이해 24

   만족 요소, 불만족 요소 및 기쁨 요소 24

   고객 경험 측정 25

8. 품질 관리 26

   품질 프로그램의 목적 26

   비즈니스 수준 개선 중점 27

   중요 정확도 COPC 벤치마크 27

   양식 디자인 28

   중요도에 따른 오류 정의 28

   추측하지 마세요 – 핵심 동인 설문조사를 활용하여 양식 설계를 결정하세요 28

   샘플링 28

   시료 채취 지침 28

   표본 추출 방법 29

   교정 29

   교정 이해관계자 29

   품질 분석 및 조치 29

   지식 점검: 품질 관리 30

9. 비용과 효율성 31

수익성 = 수익 – 비용 31

거래당 비용 31

지표 31

효율성 31

지식 점검: 비용과 효율성 31

1. 공정 제어 및 성능 개선 33

   분산 유의성 인자 (VSF) 33

   아웃라이어와 시그마 33

   구조화된 문제 해결 접근법 34

   지식 점검: 공정 제어 및 성능 개선 34

2. 결근 35

   결근률 측정 35

   결근 보고 35

   결근률 목표 설정 시 고려해야 할 주요 요소 35

   지식 점검: 결근 35

3. WFM 계획 35

   예측 36

   요구 사항 38

   일정 관리 40

   오버-언더 차트 및 조치 40

4. 실시간 운영 관리(RTM) 41

   준수 41

   일일 검토 및 계획 회의 41

5. 에이전트 코칭 및 실행 계획 수립 44

관리자는 얼마나 많은 거래를 모니터링해야 할까요? 44

행동 취하기 / 행동 계획 수립 45

에이전트 코칭 46

COPC 5단계 코칭 프로세스 47

1. ‌서론‌

   개요

   성공적인 조직은 고객 경험 개선, 우수한 서비스 제공, 운영 전반에 걸친 높은 품질 확보를 최우선 과제로 삼습니다. 이러한 목표에 집중함으로써 비용을 절감하는 동시에 더 많은 수익을 창출하기 위해 노력합니다. 비용을 절감하면서 더 많은 수익을 창출하는 것은 조직이 양측에서 이익을 개선하는 데 도움이 됩니다.

   본 과정에서는 고객센터 및 고객 경험 운영에서 높은 성과를 창출하기 위해 즉시 적용 가능한 검증된 모범 사례와 기법을 학습합니다. 여기에는 모범 사례 공유와 함께 적절한 경우 COPC 벤치마크를 활용하는 방법도 포함됩니다.

   다음은 무엇을 의미하는가:

   고성능
   경영기법

   • 고객 경험 향상

   • 더 나은 가용성/서비스 제공

   • 더 나은 품질 달성

   • 비용 절감 달성

   • 매출 증대

   • 건전한 운영 관리 접근법

   • 고성과로 이어지는 실천 방법

   • 그들은 오늘도, 매일같이 일합니다

     • 단순히 학문적 아이디어뿐만 아니라

   • COPC는 그들이 일하는 모습을 목격했습니다

     ‌COPC‌

     글로벌 선도 컨설팅 기업인 COPC는 의미 있는 고객 경험을 창출하고 비즈니스 성공을 극대화하기 위해 노력합니다. 방대한 실적과 함께 70여 개국에서 수천 건의 CX 운영 검토를 수행해 왔습니다. 당사의 전문성은 고객센터, 소매업, 대면 서비스 환경은 물론 자동화 및 셀프서비스 채널에 이르기까지 다양한 분야에 걸쳐 있습니다. 종합적인 접근 방식을 통해 조직이 운영을 최적화하여 탁월한 고객 경험을 제공하고 지속 가능한 성장을 이룰 수 있도록 지원합니다.

     ‌COPCCX표준‌

     COPC Inc.는 COPC 고객 서비스 제공자(CSP) 표준의 제정으로 시작되었으며, 현재는 COPC 고객 경험(CX) 표준으로알려져 있습니다. COPC Inc.의 창립자들은 다른 콜센터 업계 리더들과 함께 운영이 지속적으로 높은 성과를 내도록 보장하기 위한 체계적인 프로세스와 측정 기준의 필요성을 인식했습니다. 이 그룹은 현재 COPC CX 표준이라 불리는 것을 개발했는데, 이는 원래 콜센터를 위한 포괄적인 성과 관리 시스템이었으나 이제는 모든 고객 경험 운영을 포괄합니다.

     고객경험

     고객 경험을 최우선으로 하는 기업들은 브랜드 가치 향상, 고객 충성도 증대, 매출 증가, 운영 비용 절감 등 다양한 성과를 거둡니다. 이러한 전략적 초점은 조직이 시장 입지를 강화하고, 고객과의 관계를 공고히 하며, 매출 성장을 주도하고, 효율성을 최적화하여 지속 가능한 비즈니스 성공으로 이어지게 합니다.

     핵심용어

     다음 용어들은 훈련에서 사용되는 핵심 용어이며, 그 의미의 맥락을 제공합니다.

     
     

     

     
     

     주요 고객 관련 프로세스(KCRPs) = 해당 기업이 제공하는 제품 및 서비스에 대해 고객에게 높은 수준의 성과를 전달하는 능력에 핵심적인 프로세스

     핵심 지원 프로세스(KSPs) = 핵심 고객 관련 프로세스가 목표 수준을 달성할 수 있도록 지원하는 데 필요한 프로세스(예: 수요 예측, 일정 관리, 채용, 교육, 품질 관리, 실시간 관리 등)

     주요 고객 관련 직무(KCR 직무) = KCRP를 직접 수행하거나 이를 수행하는 직원을 관리하는 직위. 현장 관리 외에도 KCR 직무에는 상담원 교육, 채용, 품질 평가 담당자, WFM(작업량 관리), 콘텐츠 관리 등이 포함됩니다.

     서비스 = 속도

     • 응답 속도 또는 응답 시간 (인력 지원 채널)

     • 접속 속도 / 시스템 가용성 (디지털 지원 채널)

       품질 = 정확성

     • 응답 정확도

     • 문제 해결

     • 합리적인 처리 시간

     • 고객이 중요하다고 생각하는 다른 사항들

     고객의 관점에서 볼 때, 품질은 서비스 속도보다 훨씬 더 중요합니다.

     일부 제한적이고 극도로 시의적절한 예외를 제외하고는

     서비스여정

     고객이 요청이나 필요를 해결하기 위해 회사 지원 채널과 자원을 조합하여 상호작용하는 종단 간 경로입니다. 사실 고객 경험은 여러분이 그들의 문제를 해결해 주는 데 가장 큰 영향을 받습니다. 고객이 최소한의 노력으로 문제를 해결할 수 있도록 하는 것이 더 나은 서비스 여정을 만듭니다.

     서비스 여정은 종단 간 해결을 의미하며, 여러 번의 상호작용을 포함하거나 소수의 상호작용만 포함할 수 있습니다. 단 한 번의 상호작용으로 끝나는 경우는 거의 없습니다.

     또한 한 가지 문제를 해결하기 위해 수많은 상호작용이 필요할 수 있으므로, 만족스러운 접점들이 반드시 만족스러운 고객 여정으로 이어지지는 않는다는 점을 유의해야 합니다. 오늘날 성공하기 위해서는 기업들은 반드시 시작해야 합니다.

     
     

     서비스 여정 전체를 이해하고 개선하는 데 노력을 집중해야 하며, 여기에는 각 접점이 전체 여정과 어떻게 연관되는지 파악하는 것이 포함됩니다.

     서비스품질과비용

     컨택 센터는 고객 문의, 지원 요청 및 다양한 커뮤니케이션 채널을 통한 상호작용을 처리하기 위한 중앙 집중식 허브 역할을 수행합니다. 이는 기업과 고객 간의 효율적이고 효과적인 커뮤니케이션을 촉진하는 데 핵심적인 역할을 합니다.

     고객 상호작용을 단일 플랫폼으로 통합함으로써, 고객센터는 운영을 간소화하고 대응력을 향상시키며 전반적인 고객 경험을 개선합니다. 이러한 센터를 통해 기업은 적시에 지원을 제공하고 문제를 신속히 해결하며 고객과의 관계를 더욱 공고히 할 수 있습니다.

     
     

     또한, 고객센터는 고객 피드백 수집, 데이터 인사이트 확보, 프로세스 개선 및 제품 혁신 기회 발굴을 위한 소중한 자원으로 기능합니다.

     전반적으로, 고객센터는 고객이 필요한 지원과 도움을 받을 수 있도록 존재하며, 궁극적으로 더 높은 만족도와 브랜드에 대한 충성도를 높이는 데 기여합니다.

     산업의도전

     그러므로 오랜 기간 동안 고객센터 관리가 직면해 온 과제는 다음과 같은 여러 핵심 업무를 동시에 수행하는 것입니다:

     1. 고객 만족도를 높이는 동시에

     2. 품질과 서비스를 향상시키면서, 동시에

     3. 매출을 올리면서, 우리 또한,

     4. 비용이 절감되도록 하거나, 최소한 너무 높지 않도록 하십시오.

        처음 접하는 대부분의 사람들은 이러한 목표들을 동시에 달성할 수 없다고 생각합니다. 몇 가지를 선택해야 하거나 최소한 타협이 필요하다고 말이죠. COPC는 여러분께 말씀드릴 수 있습니다. 우리는 수없이 많은 사례를 통해 컨택 센터들이 이러한 목표들을 동시에 모두 달성하는 모습을 목격해 왔습니다.

        비즈니스 성공요인이해하기

        COPC 표준 고객 경험(CX)의 근간에는 (적절히 수행될 경우) 조직이 더 높은 품질의 고객 서비스를 제공할 수 있다는 입증된 증거가 있습니다. 이는 매출 증대와 동시에 효율성 개선을 통해 비용 절감으로 이어질 수 있습니다. 매출(수익)을 증대하고 비용을 절감하면 수익성이 향상됩니다.

        
        

        • 서비스: 응답 또는 해결 속도

        • 품질: 응답 또는 해결의 정확성

        • 매출 및 수익: 품질 및 고객 만족도에 영향을 받음

        • 비용: 프로세스 및 효율성 개선에 의해 주도됨

        • 수익성: 매출과 비용에 의해 주도됨

     지식점검:소개

     1. COPC 표준은 어떤 종류의 표준인가요?

        1. 품질 프레임워크

        2. 성과 관리 체계

        3. 수익 기준

     2. KCRP란 무엇인가요?

        1. 주요 고객 관련 프로세스

        2. 핵심 구성 요소 위험 프로세스

        3. 핵심 구성 요소 수익 프로세스

     3. 핵심 지원 프로세스(KSP)의 예를 들어 보십시오.

        1. 수신 전화

        2. 에스컬레이션

        3. 교육

     4. KCR 작업의 예시를 3가지 제시하십시오.

        1. 에이전트

        2. 팀 리더

        3. 트레이너

        4. 스케줄러

     5. COPC 방법론의 목표는 무엇인가요?

        1. 품질/서비스/매출 증대

        2. 이익 증대

        3. 비용 절감

        4. 위의 모든 것

     
     

2. 채용, 고용 및교육

   고성과 조직의 핵심 요소는 직원이다. 최고의 인재를 확보하기 위해서는 채용, 선발 및 교육이 중요하다.

   1. 역할 수행에 필요한 기술 및 지식의 최소 요구 사항을 정의하십시오.

   2. 해당 최소 요건을 갖춘 직원을 채용하고 고용하십시오

   3. 최소 요구 사항에 명시된 추가 지식 및 기술을 훈련하십시오.

   최소 요구 사항(MinReqs) 정의하기

   이는 직원이 직무를 수행하기 전에 반드시 숙지하고 수행할 수 있어야 하는 기술, 지식 또는 능력입니다.

   최소 요구사항은 채용 전 입증해야 하는 사항 ( 성격 특성이나 기술 숙련도 등)과 교육 후 습득할 사항(회사 절차 등)으로 구분됩니다. 최소 요구사항은 업무 수행 전 반드시 입증되어야 합니다. 일부 최소 요구사항은 두 가지 요소를 모두 포함할 수 있습니다. 예를 들어, 경청 및 요구사항 이해 능력을 갖춘 인재를 채용한 후, 고객이나 클라이언트의 특정 요구사항을 이해하는 방법을 교육하는 경우입니다.

   MinReq 템플릿 예시

   

   직원채용및 고용

   최소 요건이 확인된 후에는 해당 요건을 충족하는 직원을 찾아야 합니다.

   채용 지표

   일반적으로 현장 직원 채용과 직접적으로 관련된 채용 지표는 두 가지이며, 다음과 같습니다:

   1. 정시 채용: 이는 목표 날짜까지 채용 요청 인원 충원 비율과 같은 지표일 수 있습니다. 이 경우 COPC의 정시 채용 벤치마크는 90% 이상입니다.

   2. 우수 인재 채용

   
   

   

   지식점검: 직무 설계와채용

   1. 최소 기술과 관련하여, 다음 진술 중 어느 것이 옳은가(올바른 두 가지를 선택하라):

      1. 명확히 정의되고 문서화되어야 한다

      2. 검증 가능해야 함

      3. 필수 기술 외에도 있으면 좋은 기술 포함

      4. 과반수 찬성으로 동의되어야 한다

   2. 다음 직무 역할에 대해 필수 역량을 정의해야 합니다(해당하는 세 가지를 선택하십시오):

      1. 에이전트

      2. 채용 담당자

      3. 트레이너

      4. MIS 직원

   3. 최소 기술과 채용 최소 요건은 같은 의미입니다:

      1. 진실

      2. 거짓

         ‌기차승무원‌

   4. 내부 전보에는 최소 채용 요건이 적용되지 않습니다:

      1. 진실

      2. 거짓

   5. 최소 채용 요건은 다음과 같이 정의됩니다:

      1. 직원이 직무를 수행하기 전에 반드시 갖추어야 할 기술 및 지식

      2. 해당 직위에 채용되기 위해 반드시 갖춰야 하는 직원 필수 역량 및 지식

   6. 채용 성과를 측정하는 지표에는 다음이 포함됩니다: (해당하는 두 가지를 선택하세요):

      1. 이행률

      2. 채용 시한 준수

      3. 채용 품질

      4. 훈련 품질

   직원이 채용된 후에는 해당 직무의 최소 요구 사항(MinReqs)에서 확인된 추가 기술을 반드시 교육해야 합니다. 이는 신규 교육 과정이 완료될 때 기존 직원들도 포함됩니다.

   훈련마스터 플랜 콘텐츠권장 사항

   
   

   

   
   

   COPC® 모범 사례

   설정한 최소 요구사항을 기반으로 구축된 교육 마스터 플랜을 보유하고, 활용하며, 업데이트하십시오.

   검증

   이 과정 전반에 걸쳐 직원들이 최소 요구 사항에 명시된 지식과 기술을 보유하고 있는지 확인하는 것이 중요합니다. 확인은 과정 중 네 차례에 걸쳐 이루어져야 합니다:

   1. 채용 전 (채용 팀에 의해)

   2. 직원들이 업무를 수행하기 전에 (교육팀에 의해)

   3. 프로그램, 절차, 시스템 등에 변경 사항이 발생할 경우 (운영 부서에서)

   4. 최소 연 1회; 모범 사례는 (교육 또는 운영 부서에서) 병행 평가를 지속적으로 수행하는 것이다.

   
   

   

   
   

   

   
   

   

   
   

   

   
   

   COPC® 벤치마크

   교육 품질: 신규 입사자 중 교육 후 30일 이내 평가표 통과율 > 90%; 상담원이 통제 가능한 지표(예: 평균 처리 시간(AHT), 상담원 고객 만족도(CSAT))를 반드시 포함하십시오.

   
   

   COPC® 모범 사례

   프로세스 수준과 에이전트 수준에서 훈련을 분석한다 AHT만을 유일한 기준으로 삼지 마세요! 추적하기는 쉽지만, 효과적인 성과를 판단하는 데는 유용하지 않습니다.

   지식점검:훈련

   
   

   1. 다음 중 일반적으로 훈련 마스터 플랜의 일부가 아닌 것은 무엇입니까:

      1. 설정 또는 방법론

      2. 교육을 제공할 권한이 있는 인원

      3. 채용 시험에서의 성적

      4. 특정 기술 또는 지식

   2. 훈련 마스터 플랜 수립 전에 훈련해야 할 최소한의 기술을 식별해야 합니다:

      1. 진실

      2. 거짓

   3. 훈련 품질에 대한 고성능 벤치마크는 다음과 같습니다:

      1. >80%

      2. >85%

      3. >90%

      4. >95%

   4. 현장 관리 및 지원 역할(예: 팀 리더, 품질 보증 담당자, 트레이너 등)은 교육이 필요하지 않습니다:

      1. 진실

      2. 거짓

   5. 지도교수의 최소 역량은 언제 검증되어야 합니까(해당하는 모든 항목 선택)?

      1. 채용 전

      2. 직원이 업무를 수행하기 전에

      3. 매년

      4. 프로그램, 절차, 시스템 등에 변경 사항이 발생할 때

   6. 모든 기술을 검증하기 위해 하나의 검증 방법을 사용하는 것이 좋은 관행입니다:

      1. 진실

      2. 거짓

   
   

3. 이직률관리

   자발적 또는 비자발적 직원 이탈, 즉 직원이 자리를 떠나 대체 인력이 필요한 경우를 의미합니다. 이는 회사를 떠나는 경우이거나 다른 직무로의 이동(기존 직무에 대체 인력이 필요한 경우)을 포함합니다.

   이는 많은 인사 부서에서 이직률을 고려하는 방식과는 다릅니다. 일반적으로 이직률은 "누군가 회사를 떠날 때만" 계산됩니다.

   그러나 고객의 관점에서 보면, 이직이 양호한 이직인지, 불량 이직인지, 자발적 이직인지, 비자발적 이직인지, 승진인지, 전보인지, 심지어 강등인지 여부는 중요하지 않습니다. 재채용, 재고용, 교육, 그리고 완전한 생산성과 품질 수준에 도달할 때까지의 온보딩 과정을 거쳐야 한다면, 그 모든 것이 결국 이직으로 귀결되기 때문입니다.

   

   이직률의 영향

   첫째, 고객 영향. 인력이 부족하면 고객이 피해를 봅니다. 문제 해결을 위해 담당자와 연락하기 어려워 서비스 수준이 떨어집니다. 직원들이 업무량과 누적된 업무를 처리하는 과정에서, 종종 경험이 부족한 직원들이 투입되면서 서비스 품질이 저하됩니다. 이는 고객 만족도를 떨어뜨립니다.

   사업 영향은 두 번째입니다. 이직은 비용에 영향을 미칩니다. 회사는 고객 지원을 유지하기 위해 퇴사한 직원을 대체할 인력을 채용, 고용 및 교육해야 하기 때문입니다. 또한 피크 시간대 업무량을 처리할 인력 부족을 보충하기 위해 초과 근무 및 인건비/지원 비용이 발생할 수 있습니다.

   직원 이탈로 마무리. 예상치 못한 이탈로 남은 직원과 운영에 과부하가 발생합니다. 업무량과 미처리 업무가 증가할 것입니다. 이탈로 생긴 공백을 메우는 일은 스트레스와 좌절감을 유발합니다. 높은 이탈률은 정규직 직원에게도 피해를 줍니다.

   이탈률측정

   이직률을 정확히 측정하고 효과적으로 관리하는 것이 중요하다.

   정확히 측정하려면 해당 운영에서 이직률이 무엇을 의미하는지 정의해야 하며, 이는 종종 "이직률은 누군가가 회사를 떠날 때 발생하는 것"이라는 기업 관점이 아닙니다.

   이직률에 대한 건강 목표를 설정해야 합니다. 승진이나 업무 적응이 어려운 인력 이탈과 같은 건강한 이직은 회사에 긍정적일 수 있기 때문입니다. 반면 우수한 인력의 이탈과 같은 비건강한 이직은 도움이 되지 않습니다. 따라서 이직 유형을 포함하고 세분화하는 것은 매우 유익한 관행입니다.

   
   

   높은 이직률은 원하는 서비스 수준, 품질 및 고객 만족도 달성에 부정적인 영향을 미치며, 이는 도미노 효과를 일으켜 매출과 수익, 생산성, 궁극적으로 회사 이익까지 손상시킵니다.

   모든 지표와 마찬가지로, 단순히 지표를 측정하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 정보를 활용하여 경영 의사 결정을 내리고 실행에 옮겨야 합니다. 원인을 규명하는 것이 중요합니다. 이직률이 재채용이 필요한 수준에 도달했을 때의 기준점을 정의하고 활용하는 것이 중요합니다.

   이직률 관리를 위해, COPC가 특히 고객 접점 직원의 참여도에 집중할 것을 권장한다는 점은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 고객은 열정적이고 적극적인 직원을 만나거나, 자신의 업무를 진심으로 좋아하지 않는 직원을 만나게 됩니다. 그리고 이는 분명히 드러나 브랜드에 영향을 미칩니다. 높은 직원 참여도는 낮은 이직률로 이어지며, 이는 브랜드에 긍정적인 방식으로 영향을 미칠 잠재력을 지닙니다.

   
   

   COPC® 모범 사례

   연간 기준으로 이직률을 계산하여 매월의 전체적인 영향을 파악하십시오. 연간 이직률은 직원 이직이 서비스와 비용에 미치는 영향을 측정합니다.

   
   

   연간이직률 산정 공식

   한 달 동안:

   (자발적 이직 + 비자발적 이직(보충 필요) ÷ 초기 인원수 = A% A% × 12개월 = 연간 이직률)

   
   

   대규모 팀: 연간화 월별 지표를 활용하여 계절성 영향을 확인하세요

   소규모 팀: 규모가 작아 발생하는 데이터의 큰 변동을 완화하기 위해 연간화 연초부터 현재까지(YTD) 지표를 사용하십시오.

   
   

   COPC® 모범 사례

   신규 채용 인원 중 요청된 인원 대비 신입 교육( 신입사원 교육) 을 성공적으로 완료한 직원 비율을 기준으로 채용 품질을 측정합니다.

   
   

   COPC® 모범 사례

   주요 이해관계자들이 이직률을 관리하고 개선하기 위한 결단력 있는 조치를 취할 수 있도록 충분한 정보를 제공받도록 보장하십시오.

   
   

   COPC® 모범 사례

   이직의 진정한 비용을 계산하여 올바른 결정을 내리십시오

   이탈의 잠재적원인

   • 채용 및/또는 교육 과정에서의 온보딩 경험

   • 관리자/팀 리더와의 관계: 관리 능력, 피드백 부족, 직원 복지, 현장 직원에게 강요되는 성가신 정책이나 관행

   • 성장 및 발전: 학습 및 역량 개발 기회가 주어지는지, 성과를 냈을 때 칭찬과 인정을 받는지, 그리고 경력 목표 및/또는 더 높은 보상 요구를 위해 승진할 기회가 있는지 여부

   • 재택근무: 그들이 할 수 있는지 없는지와 그것이 그들에게 얼마나 중요한지

   • 해당 지역 기준의 공정한 임금 , 임금 상승 속도 가속화 가능성, 성과급 인상 또는 그 부재

   
   

   

   
   

   이직률 목표 설정은 이직률 측정 및 관리의 핵심입니다. 지역별, 지역적 또는 국가적 기준에 기반한 이직률 목표 설정은 바람직한 관행이 아닙니다.

   
   

   대신: 가장 관련성 높은 이탈 목표는 비즈니스가 감당할 수 있는 수준을 기준으로 설정됩니다:

   1. 없음 고객 만족도에 부정적인 영향을 미치지 않으면서

   2. 비용에 비용에 대한 급격한 영향 없이

   현명한 방법은 현재 위치를 정확히 파악하고, 고객 만족도( CSAT)에 부정적 영향을 주지 않으면서 비즈니스가 유지 가능한 수준을 바탕으로 이탈률을 새로 설정된 목표치까지 낮추기 위한 목표를 설정하는 것이다.

   
   

   지식점검:이탈률

   1. 이직률 계산에는 다음을 포함해야 합니다 (해당하는 모든 항목 선택). 각 경우에 재채용이 필요하다고 가정합니다:

      1. 자발적 퇴직

      2. 비자발적 이별

      3. 채용/인력 공급 업체에 고용된 직원

      4. 직원 승진

      5. 임시 직원이 종료일 전에 퇴사함

   2. 감원 계산 시 다음 중 해당되는 세 가지를 제외해야 합니다 :

      1. 보충되지 않을 직위

      2. 인원 감축 및 정리 해고

      3. 다른 프로그램으로의 이동 (백필 필요)

      4. 임시 직원이 업무를 완료한 후 해고됨

         
         

   3. 이직률은 연간화 비율로 보고해야 합니다:

      − 참

      − 거짓

   4. 각 KCR 직무 역할별로 이직률을 별도로 추적해야 합니다:

      − 참

      − 거짓

   5. 신규 채용자가 운영 부서로 이동한 시점부터 이직률 성과는 운영 부서가 100% 책임진다.

   − 참

   − 거짓

   
   

4. 지표 기반 경영

   ‌CUIKA‌

   CUIKA는 성과 데이터를 평가하고 해당 데이터를 활용하여 운영을 관리하는 체계적인 방법입니다.

   수집됨: 데이터가 수집됨; 데이터가 완비됨

   사용 가능: 목표가 명확히 식별됨; 적절한 경우 고성과 벤치마크를 기반으로 목표 설정됨; 추세가 식별 가능함; 데이터가 효과적으로 제시됨

   무결성: 무결성은 데이터의 신뢰성에 관한 것입니다.

   • 관련성: 의도된 조치를 반영함

   • 목표: 편향되지 않은 수집 방법

   • 정확한: 수치적으로 올바르고 오해의 소지가 없는

   • 대표성: 전체 데이터 집합을 반영함 (대표 표본 데이터)

     
     

     알려진 사항: 관련 담당자가 인지하고 이해한 사항; 표본 데이터의 통계적 타당성을 포함함

     행동으로 이어짐: 결과가 목표를 달성하지 못할 경우 조치가 취해집니다; 이러한 조치로 인해 성과가 개선되고 지속됩니다

     서비스 밴드, 즉 허용 가능한 성과 범위를 정의하는 것은 여러 측면에서 고객센터에 매우 합리적인 접근법입니다. 특히 모든 지표에서 항상 최상위 성과를 추구하는 방식과 비교할 때 더욱 그렇습니다. 이는 성과가 지나치게 낮아서는 안 되는 지표(일반적으로 고객 경험에 부정적 영향을 미치기 때문)와 지나치게 높아서는 안 되는 지표(비용에 부정적 영향을 미치기 때문)에서 특히 해당됩니다. 일반적으로 이는 모든 서비스 지표에 적용되는 원칙입니다.

     서비스 수준은 정적 목표치보다 목표 서비스 범위를 원하는 서비스 지표의 한 예입니다. 낮은 서비스 수준은 고객이 너무 오래 기다린다는 의미입니다. 그러나 서비스 수준이 지나치게 높으면 회사가 고객 불만을 방지하기 위해 필요 이상으로 많은 비용을 지출하고 있다는 뜻입니다. 간단히 말해, 서비스 범위는 하루 종일 성능이 도달하기를 원하는 '최적점'을 나타냅니다. AHT(평균 처리 시간)와 같은 다른 서비스 관련 지표도 적용됩니다. AHT를 낮추는 것이 '비즈니스에 유리하다'고 생각할 수 있지만, 이를 위해 거래를 단축하는 방식이라면 오히려 고객에게 부정적인 영향을 미칩니다. 품질, 효율성 등과 같은 다른 지표들은 범위로 설정하기 어렵지만, 서비스 지표들은 종종 범위를 설정할 수 있습니다.

     
     

     데이터를 활용한지표 관리

     운영에서 성과를 관리하기 위해 데이터를 활용하는 것은 분명히 매우 중요합니다. 바로 이것이 이 모듈 전체의 핵심입니다.

     사용 중인 모든 데이터는, 인지하든 그렇지 않든 서로 영향을 주고받으며 연결됩니다.

     바로 그 때문에 회사가 필요로 하는 성과를 이끌어내기 위해 가장 중요한 일에 집중해야 합니다

     사실, 운영 데이터 분석을 활용하여 성과를 정확히 평가하고 주도하는 것이 모범 사례입니다.

     
     

     COPC® 모범 사례

     운영 데이터 분석을 활용하여 성과를 정확히 평가하고 주도하십시오.

     
     

     R-제곱(R²)

     
     

     

     R²( 결정계수)는 어떤 유형의 추세선이 잘 '적합'되는지 알려줍니다. 이를 통해 추세선에 의존해야 하는지 예측하거나 판단할 수 있습니다.

     R2는 0에서 1 사이의 값을 가집니다.

     R2 값이 1.0인 것은 완벽한 적합도를 의미합니다.

     
     

     COPC® 모범 사례

     또한R2를 사용하여 "최적 적합도"를 결정할 수 있으며, 이는 더 정확한 예측을 가능하게 합니다.

     
     

     지식점검:지표 기반 경영

     1. CUIKA의 "C"는 무엇을 의미하나요?

        1. 수집된

        2. 협업

        3. 커뮤니케이션

     2. "U" 사용 가능성과 관련된 올바른 진술은 무엇입니까?

        1. 목표가 명확하게 식별됩니다

        2. 적절한 경우 고성능 벤치마크를 기준으로 목표를 설정합니다

        3. 목표는 100%입니다

     3. 다음 중 전형적인 "C" 수집 문제들은 무엇인가요?

        1. 표적이 너무 관대하다

        2. 특정 기간에 대한 데이터가 누락되었습니다.

        3. 필수 지표가 나열되어 있지 않습니다.

     4. 일반적으로, 어떤 유형의 측정값에 대해 "하한 및 상한 사양 한계"를 설정하는 것이 타당할까요?

        1. 서비스

        2. 품질

        3. 고객 만족도

        4. 위의 어느 것도 아닙니다

     
     

5. 채널지표 및 관리 & 실시간거래

   지표는 고객 서비스 팀의 전반적인 효율성을 측정합니다. 대부분의 고객 지원 조직은 성과, 직원 생산성 및 고객 만족도 향상에 기여하는 기타 활동을 측정하기 위해 지표를 활용합니다. 고객 서비스 관리자는 핵심 성과 지표(KPI)를 모니터링하여 고객 지원 솔루션이 비즈니스 목표를 얼마나 효과적이고 효율적으로 달성하는지 추적합니다.

   제공되는 채널 유형은 시간이 지남에 따라 단일 채널에서 다중 채널, 그리고 옴니채널로 진화해 왔습니다. 오늘날 대부분의 기업은 다중 채널을 제공합니다. 그러나 채널 수보다 채널에서 우수한 성과를 내는 것이 더 중요한 문제입니다.

   거래유형

   실시간 거래와 지연 처리 거래의 차이를 이해하는 것이 중요합니다. 고객 기대치를 충족시키기 위해서는 각각 다른 방식으로 측정 및 관리되어야 하기 때문입니다.

   

   
   

   실시간 거래와 지연 거래는 서로 다른 방식으로 관리되며, 해당 거래들의 성능도 서로 다른 방식으로 측정됩니다.

   핵심프로세스지표

   1. 서비스: 고객 상호작용에 얼마나 신속하게 대응하고 있나요?

   2. 품질: 고객과의 상호작용을 얼마나 정확하게 처리하고 있나요?

   3. 효율성: 우리는 얼마나 비용 효율적인가?

   4. 고객 만족도: 고객들은 자신의 경험에 대해 얼마나 만족하고 있나요?

   5. 수익: 상호작용 처리를 통해 얼마나 많은 수익을 얻나요?

   지식 점검:

   1. 인간이 보조하는 거래는 다음 두 가지 범주 중 하나에 속합니다: 그리고

                         .

      
      

   2. 참인가 거짓인가? 실시간 거래와 지연 거래의 차이를 이해하는 것이 중요한 이유는 고객의 기대를 충족시키기 위해 각각 다른 방식으로 측정하고 관리해야 하기 때문이다.

      
      

   3. 참인가 거짓인가? 대부분의 기업은 옴니채널이다.

      
      

   4. 채팅은 실시간 거래인가, 아니면 지연된 거래인가?

      
      

   5. 셀프 서비스는 실시간 거래로 예상되나요, 아니면 지연된 거래로 예상되나요?

      
      

   6. 이메일은 실시간 거래인가, 지연 거래인가?

      
      

   7. 참인가 거짓인가? 조직은 채널 선택을 여러 요소에 근거해야 하지만, 가장 중요한 요소 중 하나는 선택된 채널이 문제를 해결할 수 있어야 한다는 점이다.

   
   

   실시간거래

   이러한 거래는 대기 시간 동안 고객이 적극적으로 참여하는 경우입니다. 고객이 회사에 연락할 시점을 결정하며, 회사는 일반적으로 몇 초에서 몇 분 이내에 응답해야 합니다. 예시로는 인바운드 전화, 셀프 서비스, 실시간 채팅 등이 있습니다.

   인바운드전화 지표 - 응답 속도:

   1. 서비스 수준(SL): 실시간 대기열에 제공된 통화 또는 채팅 중 목표 응답 시간 내에 실시간 상담원이 응답한 비율

   2. 포기율: 실시간 상담원이 응답하기 전에 실시간 대기열에 제공된 거래 중 포기된 거래의 비율

   3. 평균 응답 속도(ASA): 고객이 실시간 대기열에서 대기한 후 실시간 상담원이 응답하기까지 걸리는 평균 시간

      
      

      COPC® 모범 사례

      상관관계를 활용하여 선호도가 감소하는 순서로 목표를 설정하십시오

      
      

      COPC® 모범 사례

      ASA 성능을 평가하기 위해 분포를 보여주고, 이후 다음 단계에 대한 결정을 내리십시오.

      이탈률벤치마크:

      < 5% Abandon in Customer Service Queues

      < 5% Abandon in Technical Support

      < 2-3% Abandon in Sales Queues

      
      

      COPC® 모범 사례

      모든 포기 임계값은 0으로 설정해야 합니다

      
      

      

      
      

      서비스 수준은 가장 중요한 목표이며, 서비스 수준을 측정하는 데 있어 성능에 대한 이해를 크게 높이고 그에 따른 조치를 취할 수 있도록 하는 모범 사례 팁을 알려드립니다. 바로 이것입니다: 하지 마십시오.

      
      

      서비스 수준에 대해 명확한 목표를 설정하여, 예를 들어 80% 미만은 적색 경보 상태로, 그 이상은 "정상 상태"로 분류합니다.

      
      

      COPC® 모범 사례

      SL 측정은 일간 수준이 아닌 간격 수준에서 수행되어야 한다

      
      

      COPC® 모범 사례

      고성능 운영은 SL 밴드 목표와 함께 달성된 프라임 간격의 백분율을 서비스 수준 지표로 사용합니다.

      공유큐환경

      공유 대기열 환경은 실시간 지원 거래(예: 수신 전화 또는 채팅)를 다양한 위치나 그룹에 분배하는 시나리오입니다. 개별 그룹에 서비스 수준을 책임지게 할 수 없습니다.

      공급업체나 위치 간에 통화 또는 채팅을 분배하기 위한 공유 대기열 환경이 있는 경우, 서비스 수준 및 포기율 지표는 공급업체나 사이트 수준에서는 적절하지 않습니다. 이는 전체 또는 "네트워크" 수준에서만 적절합니다.

      그렇다면 공유 환경에서 사이트 수준의 서비스는 어떻게 측정할까요? 실제로는 측정하지 않습니다. 대신 각 사이트가 일반적으로 "스케줄 달성률"이라고 불리는 것을 제공할 책임을 지게 합니다. 이는 각 위치에 대해 WFM 또는 VMO가 요구하는 간격별로, 거래 처리를 위해 로그인하고 준비된 상태의 직원 수를 정확히 제공하는 것을 의미합니다.

      지식 점검:

      1. 전화 서비스 수준은 다음 시점부터 측정되기 시작합니다:

         1. 고객이 전화를 걸기를 마쳤다

         2. 고객이 IVR에 연결합니다

         3. 고객 통화가 실시간 대기열에 투입됩니다

      2. 참 또는 거짓: 공유 대기열 환경에서, 대기열을 서비스하는 각 사이트별로 서비스 수준과 포기율이 측정됩니다.

         1. 진실

         2. 거짓

      3. 서비스 수준이 제공된 통화 건수를 기준으로 한다면, 평균 응답 속도는 무엇을 기준으로 하는가?

         
         

         

      4. 서비스 수준 목표가 20초 내 75%였다면, 평균 응답 속도 목표는 20초인가요?

         1. 왜 아니면 왜 안 될까?                                               

      5. 한 달 동안 서비스 수준을 측정하는 더 나은 방법은 다음과 같습니다:

         1. 월별 서비스 수준을 산출하기 위한 월간 일별 평균 서비스 수준

         2. 해당 월 내 서비스 수준 목표 범위에 속하는 구간의 비율을 산정하십시오.

   셀프서비스

   우리 업계에는 '가장 좋은 서비스는 아예 서비스가 필요 없는 것'이라는 말이 있습니다. 그러나 전 세계적으로 채널 사용과 선호도에 큰 변화가 일어나고 있습니다. 그 변화 중 하나는 셀프 서비스가 서비스가 필요 없는 다음으로 좋은 대안이라는 점입니다.

   사실, 고객의 90% 이상이 기업이 셀프 서비스 옵션을 제공하기를 기대합니다.

   셀프 서비스지표

   1. 완료율: 셀프 서비스 채널에서 시작된 상호작용 중 고객 작업이 완료된 비율

   2. 포기율: 고객이 작업을 완료하기 전에 셀프 서비스 채널에서 시작한 상호작용 중 고객이 연결을 끊은 비율

   3. 고객 이탈률: 셀프 서비스 채널에서 시작된 거래 중 고객이 다른 채널로 전환을 요청한 거래의 비율

      
      

   4. 전환율: 셀프서비스 채널에서 시작된 거래 중, 셀프서비스 시스템이 작업 완료 불가능을 인식하여 고객을 다른 채널로 전환하는 거래의 비율

   
   

   채팅(실시간 채팅) 또는 동기식채팅이라고도 함

   조직이 채팅을 도입하는 방식은 다양합니다. 능동적 채팅은 웹사이트 방문자를 대상으로 시각적 신호 및/또는 조율된 음향 효과를 활용해 실시간 채팅을 유도합니다. 채팅 초대는 고객이 웹사이트나 앱을 탐색하는 데 방해가 되거나 불쾌감을 주어서는 안 됩니다.

   반응형 실시간 채팅에서는 고객 서비스 담당자가 문의에 응답합니다. 반응형 실시간 채팅은 고객이 지원을 요청해야 합니다. 또한 채팅은 동기식(즉, 실시간이며 한 세션으로 제한됨)과 비동기식(즉, 지연되며 다시 확인할 수 있음)으로 구분됩니다.

   채팅 전용 지표

   

   
   

   

   동시성은 에이전트가 동시에 처리하는 트랜잭션 수를 나타내는 값입니다 평균 채팅 길이(ACL)는 모든 채팅을 합산한 값을 총 채팅 수로 나눈 값입니다

   
   

   답변: 1.88 평균 동시 채팅 사용자 수

   
   

6. 채널지표 및 관리: 지연된거래

   지연된 거래의 경우, 고객은 이메일과 같은 대기 시간 동안 적극적으로 관여하지 않습니다.

   지연 거래에서는 고객이 회사에 처음 연락할 시점을 결정할 수 있지만, 회사가 거래를 처리할 시점과 처리 속도를 완전히 통제합니다.

   
   

   • 지연 거래의 경우 처리 시간은 일반적으로 시간 또는 일 단위로 측정됩니다.

   • 처리 대기 중인 지연된 거래를 백로그라고 한다.

   • 지연 거래는 실시간 거래와 달리 측정 및 관리 방식이 다릅니다.

     지연거래지표

     사이클 타임: 고객 관점에서 본 거래의 전체 소요 시간으로, 일반적으로 시간 또는 일 단위로 측정됩니다.

     
     

     

     
     

     정시 처리율: 사이클 타임 목표 내 완료된 거래 비율 (예: 24시간 목표 내 95%의 이메일에 응답)

     
     

     

     
     

     COPC® 벤치마크

     고성능 센터는 사이클 타임 목표에 대해 지속적으로 95%의 정시 달성률을 기록합니다. 대량의 이월 거래에 대해; 그리고 거래의 100%를 기준으로 수집해야 합니다(예: 오래된 거래를 제외하지 말 것).

     
     

     

     백로그

     처리 대기 중인 거래를 "백로그"라고 합니다. 두 가지 유형이 있습니다: 지연되지 않은 백로그와 지연 백로그(목표 주기 시간을 기준으로).

     
     

     

     
     

     선의의 사람들이 FIFO 방식을 따르지 않을 수 있는 이유는 다양할 수 있으나, 본 프로그램에서는 COPC가 상위 3가지 사유로 간주하는 내용만 검토할 것입니다.

     먼저, 조직이나 담당자는 가장 쉬운 거래부터 처리하기로 결정할 수 있습니다. 이는 가장 짧은 시간이 소요되므로 백로그에 쌓인 작업량을 줄여줍니다.

     다음으로, 그들은 가장 높은 가치를 창출할 것이므로 회사에 최선의 해결책을 제공할 것이라고 생각하며 우선 고가 거래부터 처리할 수 있습니다.

     때로는 그룹의 일부 구성원들은 선입선출(FIFO) 방식으로 작업하지만, 다른 구성원들은 그렇지 않아 조직 전체가 선입선출 방식으로 운영되지 않는 경우가 있습니다.

     
     

     

     
     

     COPC® 벤치마크

     백로그: 24시간 또는 1사이클 중 더 짧은 시간 지연

     
     

7. 고객피드백

   
   

   COPC® 모범 사례

   고객 피드백은 제품, 정책, 프로세스, 채널 및 기술 설계의 기반이 되어야 합니다.

   • 우리는 모든 채널에서 고객의 피드백을 이해해야 합니다.

   • 고객 만족도를 이해하고 각 접점 및 전체 서비스 여정에 대한 고객의 피드백을 확보해야 합니다.

   • 이 정보를 통해 당사는 고객의 관점에서 당사 제품, 서비스, 지원, 정책, 프로세스 및 고객 요청 처리 방식을 파악합니다.

   • 우리는 이 모든 것이 고객의 요구 사항을 충족하도록 보장하고자 하며, 우리의 성과를 측정할 때 고객에게 중요한 사항에 대해 얼마나 잘 수행하는지를 측정합니다.

     고객 피드백의 출처(모두 활용 가능)

   • 설문 분석

   • 문자 그대로의 분석

   • 불만 분석

   • 전선 피드백

   • 연락 사유 분석

   • 소셜 미디어

   • 모니터링된 거래

   • 이탈/손실 사유

     
     

     핵심동인이해하기

   • 고객 경험에는 만족도에 영향을 미치는 여러 구성 요소가 있습니다

   • 어떤 것은 다른 것보다 더 중요합니다 - 어떤 것은 핵심적인 경험을 주도하는 핵심 요소입니다

   • 우리는 이를 만족도의 핵심 동인

   • 주요 동인들은 만족도를 높인다

   • 핵심 동인 요소가 존재하지 않거나 제대로 수행되지 않을 경우 불만족도를 더욱 높일 것이다

   • 예상하지 못했지만 제공된 일부 구성 요소는 고객을 기쁘게 할 수 있다

   • 흥미로운 것과 핵심적인 것을 구분하는 것이 중요합니다

     

     만족 요소, 불만족 요소 및기쁨 요소

     만족 요인은 직관적으로 예상할 수 있듯이 성과가 향상될수록 고객 만족도도 높아집니다. 즉, 성과가 좋을수록 고객 만족도도 높아집니다.

     그러나 불만족 요인은 중립 상태에서 시작하여 오직 하락할 수만 있습니다. 최소한의 서비스 수준은 기대되지만, 이 최소 수준을 넘어서는 것은 만족도를 향상시키지 않습니다. 예로 예의를 들 수 있습니다. 고객은 최소한의 예의를 기대하지만 지나친 예의는 만족도를 높이지 않습니다. 그러나 무례함은 불만족을 초래합니다. 그래서 불만족 요인 이라 불리는 것입니다. 참고로 목표 달성에 실패할 경우 불만족 요인을 우선적으로 개선해야 하지만, 최소 기대 수준만 충족할 정도로만 개선해야 합니다.

     기쁨을 주는 요소들은 기쁘게 놀라게 할 수 있는 추가 요소이지만, 종종 만족감 부족을 보상해주지는 못합니다. 이들은 더 자주 '와우' 요소가 되곤 합니다. 이는

     예상치 못한 할인. 그러나 무료 배송과 같은 '어제의 기쁨'은 제공되지 않을 경우 예상 가능해지고 불만족스러워질 수 있다. 기쁨을 주는 요소들은 당신이 목표로 삼아야 할 대상이 아니다.

     
     

     고객경험측정

     고객 만족도를 여정으로 측정하십시오. 거래 단위(전화 통화, 채팅) 수준에서도 측정하는 것은 괜찮지만, 고객의 진정한 경험은 전체 여정에 있으므로 이를 살펴봐야 합니다.

     만족도를 측정하기 위해 구체적으로 언급된 방법은 3가지였으며, 다음과 같습니다:

     1. 고객 만족도 조사: 정량적 고객 피드백을 수집하는 전통적인 방법입니다. 이는 전반적인 고객 만족도에 초점을 맞출 수도 있으며, 전반적 만족도와 가장 밀접하게 연관된 속성에 대한 만족도를 묻는 질문을 포함할 수도 있습니다. 이는 거래를 측정하는 가장 효과적인 방법으로, 중립적인 중간값을 포함한 5점 척도를 사용하는 것을 권장합니다.

     2. 고객 노력 점수(CES): 고객에게 문제 해결에 필요한 노력 수준을 표시하도록 요청합니다. 기본 전제는 문제가 해결되었다는 것이지만, 실제로 해결되지 않았을 수도 있습니다. CES는 채널 간 및/또는 서비스 여정 전반에 걸쳐 효과적인 질문이 될 수 있습니다. 이 질문은 "점수"를 제공하지만, CSAT처럼 세부 사항을 파고들 수 없다는 점에 유의해야 합니다.

     3. 순추천지수(NPS): 고객에게 0-10점 척도(11점 척도)로 브랜드를 친구에게 추천할 의향이 어느 정도인지 묻습니다. NPS는 고객의 기업 충성도를 측정하기 위한 지표로, 고객센터 거래를 평가하기 위한 것이 아닙니다. 연구 결과에 따르면 거래 단위로 NPS를 활용할 경우 고객 충성도 및 만족도와 낮은 상관관계를 보입니다.

     인구 규모: 총 고객 수 표본 크기: 접수된 설문 수

     역사적 비율 결함(HPD): 결과가 얼마나 일관성을 유지해 왔는가

     
     

     COPC® 모범 사례

     CSAT 척도의 경우, 고객 경험을 측정하기 위해 중립적인 중간값을 가진 5점 척도를 사용하십시오.

     

     만족도, 즉 '상위 두 박스(TTB)'는 중립점을 포함한 5점 척도로 측정됩니다.

     TTB는 그 척도에서 4나 5를 선택한 사람들이다.

     
     

     불만족은 종종 '최하위 그룹'으로 불리는데, 이는 5점 만점에 1점을 받은 고객층을 의미하기 때문이다. 일부에서는 이를 이탈률이라고도 부르는데, 고객이 매우 불만족하여 이탈할 가능성이 높다는 뜻이기 때문이다.

     
     

     COPC® 고객 만족도 평가 벤치마크

     • 탑 박스 (로열티): 60% 이상

     • 상위 2개 박스 (CSAT): 85% 이상

     • Bottom Box (DSAT/Churn): </=5%

     
     

8. 품질관리

   고객센터의 품질은 고객과 기업의 관점에서 서로 다르게 해석될 수 있습니다. 그러나 아래 그림에서 나타난 바와 같이 통합된 관점도 존재합니다.

   
   

   

   
   

   품질 프로그램의 목적

   
   

   

   • 고객 만족도(CSAT) 및 기타 비즈니스 지표와 연계된 성과를 창출합니다

   • 고객 만족도(CSAT)를 예측하는 데이터를 제공하여 문제 해결을 위한 선제적 접근을 가능하게 합니다.

   • 오류 근본 원인을 파악하여 운영/비즈니스 부서에 실행 가능한 데이터를 제공함으로써 개선을 도모합니다.

   • 고객 여정에 대한 가치 있는 비즈니스 인텔리전스를 제공함으로써 가치를 전달하십시오

   • 품질은 고객, 비즈니스, 규정 준수의 세 가지 관점에서 정확히 측정합니다.

   • 품질 팀이 효율적이고 효과적으로 전체 성과에 기여할 수 있도록 권한을 부여하십시오.

     
     

     품질은 고객의 요구사항, 비즈니스 요건 및 규정 준수 의무에 비추어 측정되는 비즈니스의 척도입니다. 이러한 맥락에서 품질은 개인의 성과 측정이 아닙니다. 이는 비즈니스 전반의 수준에서 문제를 해결하기 위해 성과와 데이터에 대한 정확한 관점을 확보하는 것입니다.

     거래 모니터링은 주로 지원 채널에서 품질을 측정하는 한 가지 방법일 뿐입니다. 또한 개별 성과를 측정하고 관리하는 데에도 활용됩니다.

     따라서 품질은 비즈니스의 전반적인 척도입니다. 거래 모니터링은 성과를 측정하고 개인의 성과를 관리하는 한 가지 방법일 뿐입니다.

     비즈니스수준 개선중점

     품질 프로세스의 주요 목적은 비즈니스 수준 피드백을 제공하는 것입니다. 고성과 조직은 비즈니스 수준 개선에 주력합니다. 상담사 성과도 중요하지만, 그들은 더 나은 고객 경험을 창출할 수 있는 조직의 체계적 변화에 집중합니다.

     비즈니스 수준 피드백: 우리는 어떤 정책이나 절차, 어떤 프로세스가 문제 해결이나 고객에게 좋은 경험을 제공하는 데 방해가 되고 있는지 파악하고자 합니다.

     비즈니스 인텔리전스: 이는 고객의 구매 습관과 피드백을 포함한 고객에 대한 이해를 의미합니다.

     
     

     COPC® 모범 사례

     기업은 대리인의 관점이 아닌 고객의 관점을 취해야 한다.

     
     

     COPC® 모범 사례

     품질 모니터링 프로그램은 비즈니스의 동향을 파악하는 데 있어 귀중한 청취 포스트 역할을 합니다.

     
     

     중요정확도COPC벤치마크

     

     
     

     폼디자인

     중요도에 따른 오류 정의

   • 치명적 오류: 전체 트랜잭션 실패를 유발합니다 품질 모니터링

   • 비치명적 오류: 전체 트랜잭션 실패를 유발하지 않음

     
     

     COPC® 모범 사례

     중대한 오류부터 시작하세요

     
     

     

     
     

     추측하지 마세요– 핵심 동인 설문조사를 활용하여 양식설계를 결정하세요

     우리는 종종 "만족과 불만의 핵심 동인은 무엇인가요?"라는 질문을 받습니다. 하지만 진실은, 거의 100% 해당되는 문제 해결을 제외하면, 실제로는 고객을 대상으로 잘 설계된 핵심 동인 설문조사를 수행한 후 적절한 다중 회귀 분석을 통해 품질 양식에 정확히 무엇을 포함시켜야 실행 가능한 데이터를 제공할 수 있는지 결정해야 한다는 점입니다. 바로 이것이 목표입니다.

     핵심 동인에 대해 추측할 필요 없이 핵심 동인 조사를 실시하면 됩니다. 핵심 동인 조사는 고객에게 중요한 요소가 무엇인지 파악하는 최선의 방법입니다. 이는 특별한 조사로, 일반적으로 비즈니스의 역동성에 따라 6개월에서 12개월마다 한 번씩 실시됩니다. 이러한 동인들은 자주 변하지 않기 때문입니다.

     고객 만족도의 전반적인 수준과 고객 만족도의 핵심 요인들 간의 연관성을 평가할 수 있습니다.

     핵심 동인 조사를 실시할 수 없다면 기존 고객 만족도(CSAT) 설문지의 속성들을 연관성 분석할 수 있지만, 이는 해당 설문지의 속성들 중요도 이해로만 제한됩니다. 핵심 동인 조사는 더 광범위하며 다수의 속성 간 상관관계를 검증한 후, 고객에게 가장 중요한 속성들을 선정하여 지속적인 설문조사에 포함시켜야 합니다.

     이는 매우 특정한 유형의 분석입니다. 좋은 소식은 비교적 핵심 동인 조사 및 분석이 비용이 많이 들지 않는다는 점입니다.

     샘플링

     품질 관리의 목적은 고객, 비즈니스, 규정 준수 관점에서 정확성 또는 불량률 측면에서 비즈니스를 정확히 측정할 수 있도록 조직을 지원하는 것임을 기억하는 것이 중요합니다. 그러나 무결성 있는 데이터를 확보하기 위해서는 표본 추출 방식을 올바르게 설정하는 것이 필수적입니다.

     ‌시료 채취 지침서‌

     1. 통계적 함의를 이해하여 모니터링하거나 확인해야 할 월간 상호작용 횟수를 결정하십시오. 이는 본질적으로 작업을 올바르게 수행하여 데이터가 충분히 정밀하도록 보장해야 함을 의미합니다.

     2. 방법론은 대표성을 갖추고 완전히 편향되지 않아야 합니다. 상담원당 "X" 항목을 모니터링하는 등 특정 기준을 적용한다면 이는 편향된 것입니다. 특정 통화 유형을 모니터링하는 경우, 해당 항목이 집중 연구 대상이 아닌 한 편향됩니다. 처리 시간 범위를 기준으로 모니터링할 거래를 선택한다면 이는 편향된 것입니다. 이러한 결과는 올바른 조치를 취하는 데 무가치해지며, 성능이 무엇인지에 대한 잘못된 인상을 주게 됩니다.

        
        

        

     3. 마지막으로, 모니터링 수행 방식은 표본의 대표성에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 대면 모니터링은 거래를 처리하는 담당자의 행동에 변화를 초래할 수 있습니다. 따라서 비즈니스 수준 모니터링에는 일반적으로 원격 모니터링이 이상적인 기법입니다. 이는 거래 처리 방식을 보다 정확하게 파악할 수 있게 하기 때문입니다.

        
        

        COPC® 모범 사례

        각 채널과 각 프로그램별로 대표 샘플을 확보하십시오

        
        

        표본 추출방법

        
        

        에이전트 레벨	비즈니스 수준	집중된
        개별 성과를 파악하기 위한 위험 기반 거래 표본	프로그램 내 특정 거래 유형에 대한 샘플	시사 현안에 대한 표적 무작위 모니터링
        일관된 코칭 및 피드백을 위해 사용됨	월별 성과를 추적하는 데 사용됩니다	시간이 지남에 따라 초점이 현재 환경을 반영하도록 이동한다
        TL 완료	QA 완료됨	QA 완료됨

        교정

        교정은 품질 모니터링이 일관되고 정확하도록 보장하는 과정입니다.

        교정이해관계자

        평가자: 거래에 점수를 매기는 사람

        평가 대상 분야에 대한 전문 지식을 보유한 개인 또는 집단

        품질분석 및조치

        분석과 실행에 관해 이야기할 때, 이 두 단계는 종종 서로 다른 영역에서 수행됩니다.

        이러한 맥락(품질 관리)에서 분석은 일반적으로(항상 그런 것은 아니지만) 품질 조직 내부의 보고 및 분석 리소스에 의해 수행됩니다.

        

        해당 조치는 사업체 또는 운영 주체에 따라 수행됩니다. 그러나 이 둘은 밀접하게 연관되어 있거나 그래야 하므로 함께 논의합니다.

        훌륭한 분석이 있어도 아무도 실행에 옮기지 않는다면, 그 분석은 사실상 아무런 가치가 없다.

        그리고 정확한 데이터나 확실한 근본 원인 분석에 기반하지 않은 조치를 취한다면, 그 역시 효과적이지 않을 것입니다.

        
        

        COPC® 모범 사례

        시간 경과에 따른 성과를 추적하고 정밀도 비율을 포함합니다

        
        

        지식점검: 품질관리

        1. 품질 프로그램의 목적은 무엇인가?

           적절한 옵션을 모두 선택하십시오

           1. 비즈니스 수준 피드백

           2. 비즈니스 인텔리전스

           3. 에이전트 레벨 피드백

           4. 이 모든 것들

        2. 다음 중 COPC에서 권장하는 중대한 오류 지표는 무엇입니까? 적절한 모든 옵션을 선택하십시오.

           1. 고객 영향 중대한 오류

           2. 비즈니스에 영향을 미치는 중대한 오류

           3. 준수 중대한 오류

           4. 기술적 오류 정확도

        3. 아래에서 올바르게 표현된 COPC 벤치마크를 선택하십시오. 모든 적절한 옵션을 선택하십시오.

           1. 고객 핵심 정확도 – 95% (만족 요소 및 불만족 요소 모두 포함)

           2. 비즈니스 핵심 정확도 – 95%

           3. 준수 필수 정확도 – 98%

        4. 품질 프로세스 실행과 관련된 일반적인 문제점은 무엇인가요: 적절한 옵션을 모두 선택하세요

           1. 샘플링 문제

           2. 교정 문제

           3. 에이전트 문제

        5. 일반적으로 두 가지 샘플링 실행 문제를 목격합니다: 1) 편향된 샘플링 및 2) 불충분한 표본 크기

           1. 진실

           2. 거짓

        6. 다음 중 표본 크기에 가장 큰 영향을 미치는 것은 무엇인가?

           1. 인구

           2. 역사적 비율 결함

           3. 정밀도

        7. 효과적인 품질 프로세스를 보장하기 위해 필요한 두 가지 유형의 캘리브레이션은 무엇인가요:

           1. 품질 평가자 간 교정

           2. 품질 평가자의 고객 관점 기준에 따른 교정

           3. 고위 경영진과 함께하는 품질 평가자

        
        

9. 비용및효율성

수익성= 수익 –비용

모든 고객 경험 운영에는 상호작용 비용의 기본적인 척도를 경영진에게 제공하는 하나 이상의 비용 지표가 있어야 합니다.

지표 예시: 서비스당 비용; 고객당 비용; 가입자당 비용; 해결당 비용; 문제/티켓당 비용

거래당 비용

이는 CX 운영에서 흔히 측정되는 지표입니다. 이 지표는 전체 비용이 감소하는 동안 증가할 수 있으며(또는 그 반대의 경우도 마찬가지입니다).

지표

점유율: 상담원이 생산적인 업무에 종사하는 시간의 비율을, 생산적인 업무를 수행할 수 있는 가용 시간 대비 백분율로 나타낸 지표입니다. 계산식은 다음과 같습니다:

효율성

효율성 지표는 투입 대비 산출의 비율을 나타냅니다. 투입의 예로는 노동력, 시간 등이 있습니다. 대부분의 효율성 지표 명칭은 "무언가 당 무언가" 형태를 취합니다. 즉 산출 당 투입을 의미합니다. AHT는 효율성 지표로, 명칭에 "당"이 포함되지는 않지만 실제로는 거래당 평균 처리 시간(Average Handle Time)을 의미합니다.

우리는 얼마나 효율적인가?

콜센터에서 인건비는 일반적으로 가장 큰 비용 항목으로, 실제로 전체 비용의 약 70%를 차지합니다. 이는 투자 비용의 70%가 인건비라는 의미이지만, 기술이나 프로세스의 효율성이 인력의 효율성 향상 능력에 막대한 영향을 미치지 않는다는 뜻은 아닙니다. 다시 말해, 이러한 요소들은 서로 분리된 상태로 운영되지 않습니다.

우리의 노동 효율성을 생각할 때, 다음 사항들을 고려해야 합니다:

• 센터에서 직원들의 시간 중 생산적인 상태로 보낸 시간은 얼마나 될까?

• 휴가 중이거나 훈련 중이거나 휴식 중일 때는 생산적인 상태가 아니다 (예를 들어)

그렇다면 생산적인 상태(전화 응대 등)에 있을 때 그들의 생산성은 어느 정도일까요? 생산 시간(생산적 근무 시간)이 유급 시간 목표에서 차지하는 비율은 공휴일 수, 연차 휴가, 개인 휴가 등에 관한 인사부 또는 회사 정책 등 여러 요인에 따라 크게 달라질 수 있습니다. 이러한 이유로 COPC는 대부분의 상황에 적용 가능하다고 여겨질 만한 기준을 제시하지 않습니다.

지식점검: 비용과효율성

1. 효율성 지표의 예시에는 다음이 포함됩니다(해당하는 모든 항목 선택):

   1. 시간당 채팅 수

   2. 평균 처리 시간

   3. 판매 전환 속도

2. 활용률은 (대화 + 대기 + 처리 + 가용) ÷ 유급 근무 시간으로 계산됩니다.

   1. 진실

   2. 거짓

3. 활용률에 대한 고성능 벤치마크 목표는 86%입니다.

   1. 진실

   2. 거짓

4. AHT가 감소하면 비용은 자동으로 감소합니다

   1. 진실

   2. 거짓

5. 점유는 다음과 같이 정의됩니다:

   1. 중개인이 거래를 처리할 때 얼마나 바쁜지

   2. 센터가 상담원의 유급 근무 시간을 얼마나 잘 관리하는지 측정하는 지표

   3. 점유된 좌석의 활용도를 측정하는 지표

6. 수축이 활용도를 높인다

   1. 진실

   2. 거짓

10공정 제어 및 성과개선

공정 제어란 의도하지 않은 변동을 제거하여 공정을 다시 통제 상태로 되돌리는 행위입니다.

1. 일관성을 위해 과정을 관찰함으로써

2. 해당 프로세스의 정량적 결과를 분석함으로써

분산유의성 계수 (VSF)

COPC는 공정 변동 정도를 쉽게 판단할 수 있는 계산법을 개발했습니다. 이를 통해 공정 변동이 과도한지 허용 가능한지 식별할 수 있습니다.

VSF = 표준편차 × 6 ÷ 평균

‌특이치와시그마‌

아웃라이어는 평균에서 크게 벗어난 성과를 내는 사람이다.

아웃라이어는 "목표를 달성하지 못한 요원"이 아니다.

인력이 개입하는 공정에서는 평균값으로부터 양방향으로 1시그마를 벗어난 통제 불능 공정, 즉 하한 34.1%를 초과한 공정과 상한 34.1%를 초과한 공정을 우선적으로 살펴야 합니다.

만약 당신의 VSF가 상당히 괜찮았다면

아직도 2 시그마 떨어진 사람을 살펴볼 수 있습니다. 아무도 찾지 못할 수도 있지만, 가끔 정말 낮은 수준이거나 정말 높은 수준인 사람이 존재할 때가 있으며, 그런 경우는 반드시 검토해야 합니다.

구조화된문제 해결접근법

1. 문제를 정의하라

2. 정량적 데이터를 생성하기 위한 측정

3. 데이터를 분석하여 근본 원인을 파악하고, 해결책을 마련한다.

4. 해결책을 구현하여 성능을 개선하십시오

5. 관리/모니터링하고 결과를 지속적으로 평가한다

가설을 세우고 이를 '사실'로 받아들이는 것에 주의하라. 가설이 사실인지 데이터 분석을 통해 검증해야 한다. 전형적인 인과 요인을 식별하는 것은 괜찮다… 다만 이를 증명하기 위해 데이터 분석 대신 오로지 그것들만 의존하지 않도록 주의하라.

지식점검: 공정 제어 및 성과개선

1. 변이를 이해하고 이를 줄이는 것은

   개선하고 일관된 고객 경험을 제공하는 데 핵심적

   1. 진실

   2. 거짓

2. 높은 수준의 공정 제어는 다음 중 어느 것과 동의어인가:

   1. 변이

   2. 배포

   3. 일관성

   4. 문서화

3. 평균이 15이고 표준편차가 3인 측정값의 분산 유의성 계수(VSF)는 다음과 같습니다:

   1. 0.7

   2. 1.2

   3. 1.5

   4. 3.0

   5. 5.0

4. 과도한 변이를 보여주는 기준은 다음과 같습니다:

   1. 0.5

   2. 0.7

   3. 1.0

5. 모든 프로세스는 문서화되어야 합니다.

   1. 진실

   2. 거짓

6. 구조화된 문제 해결 접근법에는 어떤 단계가 포함되는가 (적용 가능한 최선의 답변을 선택하라)

   1. 교육을 개발하고 시행한다

   2. 근본 원인을 규명하기 위한 브레인스토밍

   3. 문제를 선택합니다

   4. 문제를 정의한다

   5. 솔루션을 개발하고 구현합니다

   6. 데이터를 분석하여 근본 원인을 파악합니다

   7. 결과를 모니터링하고 평가한다

7. 가설(A) 은 제한된 증거를 바탕으로 제안된 설명으로, 추가 조사의 출발점이 된다 .

   1. 히스토그램

   2. 피쉬본 분석

   3. 가설

   4. 근본 원인 분석

8. 가설이 근본 원인인지 여부를 결론 내리기 위해 반드시 분석할 필요는 없다.

   1. 진실

   2. 거짓

9. 문제 해결 과정에서 가정이나 집단 내 지식에 의존하는 것은 다음과 같은 결과를 초래합니다(해당하는 모든 항목 선택):

   1. 허비한 시간

   2. 헛수고

   3. 미미한 개선

   4. 큰 개선

   5. 성공

11결근

결근률은 근무 시작 시 출근하지 않거나 지각하거나 조기 퇴근하는 현장 직원의 수를 의미합니다. 이는 계획되지 않은 결근에 해당합니다. 근로자가 근무 예정이 아닌 사전 계획된 휴가 기간과 같은 계획된 결근은 결근률 계산에 포함되지 않습니다.

결근률측정

계산: 예정되었으나 근무하지 않은 시간 ÷ 총 예정 시간

결근보고

결근률을 측정하는 방법을 알게 되었으니, 이제 보고가 이루어져야 할 수준(예: 현장, 프로그램, 팀, 직원 분류 또는 교대 근무)을 결정하는 것이 중요합니다.

이상적으로는 조직이 데이터를 실시간 또는 매일 수집해야 합니다. 그런 다음 결근률을 다양한 간격(예: 15분 또는 30분 간격, 매일, 매주, 매월, 분기별, 매년)으로 보고해야 합니다.

운영 부서는 결근 실적을 최소한 분기별로 분석해야 합니다.

결근률목표 설정 시 고려해야 할 주요요소

그렇다면 결근률에 대한 적절한 목표는 어떻게 설정할까요? 첫 번째 요소는 초과근무, 채용 및 교육에 따른 직접 비용, 신입 사원의 생산성 손실, 온보딩을 위한 기타 지원 기능 등 비용입니다. 두 번째 핵심 요소는 각 조직마다 고유한 비즈니스 요구사항입니다 . 여기에는 판매, 수익, 서비스, 품질 및 최종 사용자 만족도 목표가 포함됩니다. 세 번째 요소는 현지 노동 조건( 해당 사업장마다 고유함)으로, 일반적으로 다음과 같은 사항을 포함합니다:

• 숙련된 노동력의 가용성

• 경쟁사

• 임금

• 경제 상황

지식점검:결근

1. 결근 계산에는 다음 사항을 포함해야 합니다 (해당하는 모든 항목 선택):

   1. 예정되지 않은 근무 결근

   2. 인력 공급/채용 업체에 고용된 직원

   3. 예정된 결석

   4. 일정에 없는 장기 휴가

2. 결근 계산 시 다음 사항을 제외해야 합니다 (해당하는 모든 항목 선택):

   1. 예정되지 않은 근무 결근

   2. 예정된 결석

   3. 장기 병가 또는 결근

   4. 근무 시작 시간 전에 조정된 교대 근무 교환

   5. 영업 부진으로 직원들에게 퇴근을 요청하다

3. 결근은 다음 중 해당되는 모든 항목을 선택하여 보고해야 합니다 :

   1. 사이트 수준

   2. 프로그램 수준

   3. 팀 수준

   4. 변속 레벨

   5. 에이전트 레벨

12WFM계획

1. 결근 분석은 최소한 다음의 경우에 수행되어야 합니다:

   1. 주간

   2. 월간

   3. 분기별

2. 여러 직무에 대한 결근을 통합하여 함께 보고하는 것이 좋은 관행입니다.

   1. 진실

   2. 거짓

1. 결근률은 다음과 같이 계산됩니다:

   1. 예정된 일수 대비 손실된 일수의 비율

   2. 예정된 시간 대비 손실된 시간의 비율

   3. 근무에 출근하지 않은 상담원의 비율(전체 상담원 수 대비)

2. 결근률은 지역별로 차이가 없다

   1. 진실

   2. 거짓

인력 관리 계획 단계는 계획의 첫 3단계인 예측, 수요 요구사항 및 역량 계획, 스케줄링으로 구성됩니다. "운영" 단계로 간주되는 유일한 단계는 실시간 관리로, 간단히 말해 실제 문의가 접수되어 처리 중인 시점을 의미합니다.

예측

정확한 예측을 보고하기 위해서는 조직이 충분한 과거 거래 도착 패턴을 파악해야 합니다. 예측 관점에서, 들어오는 전화 패턴을 예측하기 위해서는 거래의 도착 패턴을 식별하고 고려하며 활용하는 것이 필요합니다.

좋은 소식은 거래 패턴이 시간이 지남에 따라 상대적으로 예측 가능해진다는 점으로, 이를 통해 계획하고 관리할 수 있다는 의미입니다. 가장 흔한 도착 패턴은 다음과 같습니다:

1. 요일

2. 시간대, 일반적으로 30분 간격으로, 때로는 15분 간격으로 수행됩니다.

3. 월의 주

4. 연도 월

수축률: 계획된 또는 계획되지 않은 비생산적 시간으로 인해 실현되지 않을 것으로 예상되는 인력 배치 또는 예정된 생산적 시간의 추정량.

계획된 인력 감축의 예로는 휴식, 점심, 계획된 교육, 휴가, 계획된 회의, 계획된 코칭 시간 등이 포함되나 이에 국한되지 않습니다. 계획되지 않은 인력 감축의 예로는

계획되지 않은 인력 감소는 사전에 계획할 수 없습니다. 여기에는 결근, 현장 근무 일정 미준수, 계획되지 않은 이직이 포함됩니다(일부 이직은 스케줄링 단계에서 파악될 수 있으므로 '계획되지 않은' 범주에 해당하지 않습니다).

계획되지 않은 수축은 종종 과거 데이터를 기반으로 예측된다

인력 배치 예측 정확도 – 주간 -- 실제 필요한 인력 수준 대 예측된 인력 수준

스케줄링 예측 정확도 – 간격 -- 예측된 스케줄링 인력 대비 실제 필요 인력 (볼륨, 평균 처리 시간(AHT), 인력 감소율 기준)

수요요건

수요 요건은 예측된 거래 분량을 처리하기 위해 기간별로 필요한 자원 수의 추정치를 나타냅니다.

수요 요구 사항 단계에서 발생하는 두 가지 주요 계획 모델은 용량 계획 모델과 스케줄링 계획 모델입니다.

양쪽 계획 모두 극우측에 몇 가지 유사점이 있음을 알 수 있습니다. 두 계획 모두 예측된 AHT(처리 시간) 또는 거래 처리 시간, 예측된 거래량, 채팅 거래의 경우 예측된 동시 접속자 수, 예측된 감소율, 실시간 거래의 목표 서비스 수준 또는 지연 거래의 목표 사이클 시간을 포함하고 있습니다.

일정 관리

스케줄은 예상 수요 요건을 충족시키기 위해 시간대별로 계획된 직원 배치표입니다. 목표는 시간대별 상담원 공급이 수요와 일치하도록 보장하는 것입니다. 스케줄링 시 피해야 할 몇 가지 함정이 있습니다. 예를 들어, 일일 기준으로는 적절한 수의 상담원을 배치하더라도 각 일별 수요 발생 패턴을 처리할 수 있는 적절한 시간대에 배치하지 못하는 경우가 있습니다.

파트타임 직원이나 유연근무제와 같은 다양한 인력 유연성을 도입하는 것이 너무 복잡하거나 이직률 증가 등 부정적 결과를 초래할 수 있다고 생각하는 것은 논리적으로 타당해 보일 수 있습니다. 그러나 COPC의 데이터 분석에 따르면, 스케줄링 유연성 확대가 결근률이나 이직률과 상관관계가 있는 것으로 나타나지 않았습니다. 오히려 잘 운영될 경우, 앞서 언급한 지표들에 긍정적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 직원 참여도에도 긍정적인 효과를 가져올 수 있습니다. 다시 말해, 유연한 인력 운영 규칙은 조직의 이익과 직원 모두에게 유익할 수 있습니다.

오버-언더차트 및조치

또 다른 도구 기능은 오버언더 차트 및/또는 오버언더 테이블의 표현입니다. 인력 관리에서 오버언더 테이블/차트는 예상 통화량과 인력 수준을 균형 있게 조정하는 데 사용됩니다.

이러한 표/차트는 관리자가 예상 수요를 기준으로 상담원이 과다("over")하거나 부족("under")한지 판단하는 데 도움을 줍니다. 이 분석은 교대 근무 계획 최적화, 실시간 인력 조정, 운영 효율성 확보를 지원하며 동시에 비용 통제와 고객 서비스 품질 유지를 가능하게 합니다.

일반적으로 WFM은 먼저 인력 부족 문제를 해결하는 데 주력합니다. 이는 종종 과잉 인력을 관리 가능한 수준으로 줄이기 때문입니다. 아래 왼쪽에는 인력 부족 상황에서 취할 수 있는 잠재적 조치들이, 오른쪽에는 그러한 조치가 과잉 인력 문제도 개선하는 이유들이 제시되어 있습니다.

13 실시간 운영 관리(RTM)

실시간 관리는 인력 관리 프로세스의 네 번째 단계입니다. 이 마지막 단계는 계획된 편차와 예외 사항에 대응하여 실제 서비스 수준에 영향을 미치는 조치를 취하는 것을 의미합니다.

종종 실시간 관리는 이른바 지휘 센터의 기능으로만 여겨진다. 그러나 이는 관여해야 할 유일한 부서가 아니다. 운영 관리 역시 반드시 관여해야 한다.

예를 들어, 현장 관리자는 실시간 관리의 효율성을 보장하기 위해 팀원들과의 협조가 필요합니다.

우리가 전달하고자 하는 바는 실시간 관리가 단순히 직함에 '실시간 관리'가 포함된 인력 관리 담당자의 업무가 아니라는 점입니다. 현장 관리자와 상담원을 포함한 운영에 관여하는 모든 구성원이 함께 참여해야 합니다. 실시간 관리에 전념하는 WFM(인력 관리) 직원이 배치되어야 하며, 이들은 현장 관리진의 지원을 받아야 합니다. 이는 일일 계획 수립, 현장 모니터링 및 조치 실행, 일정 준수 관리 등을 포괄합니다.

다음은 COPC가 수행할 것을 권장하는 활동과 해당 데이터 또는 관찰 사항입니다:

준수

준수 (즉, 일정 준수)는 일정, 위치 및 가용성에 따라 적극적으로 관리되어야 합니다. 준수 사항은 "시간 이동"이라고도 불립니다. 이는 누군가가 정해진 시간에 근무하지는 않더라도 정해진 시간 동안 근무할 때 발생합니다.

준수도는 또 다른 지표로, 막판 일정 변경이나 인력 변경으로 인해 손실된 시간을 의미합니다. 준수도는 "손실 시간"으로 불립니다. 이는 실제 예정된 시간이 손실되었으나 WFM에 의해 계획되거나 승인되지 않은 시간을 뜻합니다. 손실시간은 시간 이동보다 더 자주 알려지지 않거나 제대로 관리되지 않습니다.

일일검토 및 계획회의

고성과 조직은 성과를 최적화하기 위해 과거 성과를 검토하고 향후 행동 계획을 수립하는 일일 또는 주간 회의를 계획하고 진행한다.

이러한 회의는 조직이 실시간으로 성과를 추적하고 그에 따라 조정할 수 있게 해주기 때문에 중요합니다. 경영진은 일상 회의에서 나온 결과에 대한 책임을 지며, '담당자 탓하기'는 일상적인 논의에 개입할 수 없습니다.

일일 계획 수립을 통해 추세를 파악하고 개선할 수 있으나, 분석 결과나 근본 원인에 의존하기 전에 정확성과 CUIKA를 반드시 확인해야 한다.

이러한 회의에서 분석을 수행하는 사람이 누구인지 주의 깊게 살펴야 합니다.

회의에서 분석을 담당할 인원을 선정할 때는 신중을 기해야 한다. 지식과 우수한 분석 능력을 갖춘 사람이어야 하며, 그 유일한 임무는 "정확하고 철저하게" 수행하는 것이다.

회의의 목적은 매일 변명하는 것이 아니라, 진정으로 깊이 파고들어 우리가 무엇을 더 잘할 수 있는지 살펴보는 데 있습니다.

예상치 못한 사건이 발생할 수 있습니다. 이는 당일 내에 일어날 수도 있고, 코로나19 사태에서 보았듯이 전 세계적으로 운영 전체가 신속하게 원격 근무 체제로 전환해야 했던 것처럼 중대한 사건일 수도 있습니다.

일상적인 대응적 관리란 계획된 서비스 제공 능력에 영향을 미치는 계획되지 않은 예상치 못한 사건들을 처리하는 것을 의미합니다.

이를 처리하기 위해 귀사 사이트에는 비상 계획이 마련되어 있어야 하며, 운영 관리 측면에서도 다음과 같은 비상 계획이 마련되어 있어야 합니다:

시스템이 다운되면 전화를 아예 받지 않는 건가요, 아니면 이름과 전화번호만 받는 건가요? 고객의 기대를 관리하기 위해 운영상 어떤 조치를 취해야 하나요?

실시간 관리는 말 그대로 실시간입니다! 그러나 이를 제대로 운영하기 위해서는 운영 관리팀과 WFM 팀 전체가 함께 책임져야 합니다.

14에이전트 코칭 및 실행계획 수립

에이전트 개발(예: 에이전트 수준 피드백)은 품질 관리 프로그램의 세 번째이자 최종 목적이며, 해당 에이전트의 직속 관리자가 수행해야 합니다. 대부분의 개선 기회는 비즈니스 수준 프로세스 측면에 존재하며(보통 70% 이상), 이는 프로세스 일관성에 영향을 미치는 에이전트 개선 기회를 무시해도 된다는 의미는 아닙니다.

실제로 많은 기업에서 우리는 프로세스 수준의 문제에 제대로 집중하지 못하고 있을 뿐만 아니라, 에이전트 코칭 및 행동 계획 수립 프로세스를 활용하여 에이전트들과 의미 있는 지원 및 기여 문화를 조성하지 못하고 있습니다. 이는 경영진의 책임인 전반적인 저조한 성과로 이어집니다.

에이전트 수준 거래 모니터링의 주요 목적은 에이전트에게 잘 수행한 부분과 개선이 필요한 부분에 대한 피드백을 제공하여 더 나은 성과를 내도록 돕는 데 있습니다. 효과적인 코칭을 습득한 이들은 더 우수한 성과를 내게 됩니다.

팀원들, 그리고 그것이 팀 리더나 감독자의 역할이다.

감독자는 얼마나많은 거래를 모니터링해야 합니까?

관리자는 상담원 평가를 위한 최소 기준을 마련할 것을 권장받지만, 원격 및 대면 평가를 통해 상담원과 최대한 많은 시간을 함께 보내는 것을 우선시해야 합니다.

각 에이전트는 매월 최소 한 번의 공식 코칭 평가를 받아야 하며, 더 빈번한 거래 모니터링(예: 사이드 바이 사이드 모니터링 또는 코칭이 포함된 원격 모니터링 ( 실시간 또는 녹화)) 이 권장됩니다.

감독자와 대리인 간의 성과 관계를 강화하기 위해 필요했다.

피드백은 체계적이어야 하며 상황에 따라 공식적 또는 비공식적일 수 있습니다. 상담원들은 자신의 성과 수준과 개선 분야를 이해할 수 있도록 일관되고 시기적절한 피드백을 받는 것이 중요합니다.

또한 피드백은 오류나 실패한 거래에만 집중해서는 안 되며, 관리자는 성공적인 거래도 인정해야 합니다. 이러한 균형 잡힌 피드백 접근 방식은 상담원의 사기와 동기를 유지하는 데 도움이 됩니다.

평가에는 에이전트가 처리하는 모든 유형의 거래를 포괄하기 위해 원격 및 대면 방식이 혼합되어야 하며, 각각 고유한 장점을 제공합니다. 특히 신규 에이전트의 경우,

신입 사원들은 보다 집중적인 모니터링을 받아야 합니다—이상적으로는 첫 달 동안 최소한 주 1회 이상—이를 통해 그들이 자신의 역할에 신속히 적응하고 즉각적인 지식 격차를 파악할 수 있도록 지원해야 합니다.

중대한 실수를 반복적으로 저지르는 에이전트의 경우, 더 빈번한 평가가 필요하며, 개선이 없을 경우 성과 문제가 해결될 때까지 중요한 업무에서 일시적으로 배제하는 조치가 필요할 수 있습니다.

사용할 수 있는 또 다른 접근 방식은 위험 기반 접근법입니다. 이 접근법은 장애 발생 시 조직이나 고객에게 미칠 영향의 수준과 에이전트 성능 수준을 기반으로 합니다. 여기서 성능이란 다음 중 하나 이상을 의미할 수 있습니다:

• 성과 모니터링: 품질 모니터링 시 주의할 점은, 몇 차례 모니터링 결과만으로 '점수'를 산출하지 말아야 한다는 것입니다. 이는 잘못된 계산 방식입니다. 상담사 수준에서 QA 점수를 사용하거나 이를 기준으로 코칭하지 마십시오. 충분한 정밀도를 확보하기 위해 일반적으로 250건 이상의 점수가 축적되기 전까지는, 거래 평가와 질적(행동적) 피드백 제공에 의존하십시오.

• 고객 만족도 결과: 참고로, QA에 적용되는 원칙은 CSAT에도 동일하게 적용됩니다. 상담사 점수를 신뢰하기 전에 반드시 상담사 수준에서 최소 250건 이상의 CSAT 사례를 확보해야 합니다. 일부 센터에서는 상담사를 구체적으로 묻는 거래별 CSAT 데이터를 수집하기도 합니다. 이 경우 최소 250건 이상이 확보되었다면 문제없습니다. 허용되지 않는 사례는 에이전트 수준에서 25건의 점수만 있는 일반화된 "전반적으로 만족하셨습니까?"라는 CSAT 설문입니다. 이는 공정하지 않습니다. 고객이 프로세스 문제로 원하는 것을 얻지 못했을 때 항상 전반적 만족도에 영향을 미치는 것은 아니며, 25건은 점수를 산출하기에 표본 크기로 완전히 불충분하기 때문입니다.

• 판매 지표

• 처리 시간

• 이체 또는

• 증가율

어떤 업무 영역에서든 위험 기반 접근법은 대리점 수준에서 거래 모니터링 지침을 수립하는 효과적인 방법입니다. 그러나 이러한 지침이 '최소한의 기준'이며, 단순히 '대리점당 4회 모니터링했으니 업무를 다 했다'는 식으로 체크리스트를 확인하는 정적인 숫자가 아님을 이해하는 것도 중요합니다.

요약하자면, 관리자는 팀원 개개인의 요구에 맞춰 피드백의 빈도와 유형을 조정하면서, 팀 성과가 지속적으로 개선되도록 매월 필요한 만큼의 거래를 필요한 만큼 모니터링해야 합니다 .

실행/ 실행계획 수립

에이전트 수준에서 조치를 취하려면 분석, 연구 및 조사가 필요합니다. 단순히 추측만 해서는 안 됩니다. 중대한 오류를 예로 들어보겠습니다. 관리자는 이러한 오류가 일회성인지, 아니면 동일한 중대한 오류를 계속해서 범하는지 조사해야 합니다. 최소한 6개월 전까지 거슬러 올라가 이 문제가 지속되는지 아니면 일회성인지 확인해야 합니다.

이 문제가 습관적인 것이라면 추가 평가를 실시해야 합니다. 무엇보다도 관리자는 반복되는 오류의 근본 원인을 파악한 후 규정된 성과 개선 절차를 따라야 합니다.

에이전트코칭

코칭은 고객 경험, 성과 및 프로세스 개선에 중점을 둡니다. 이는 지속적으로 제공되며 효과성을 측정합니다. 코칭은 상담사뿐만 아니라 본인에게도 지속적인 현장 교육으로 간주할 수 있습니다.

기억하세요, 팀 성과에 관여하는 것은 당신의 업무입니다. 따라서 지속적인 코칭은 팀원들에게 그들의 성과에 관심을 갖고 어떻게 도울 수 있는지 보여주는 것입니다.

관리자가 1:1 또는 팀과 함께 코칭 문화를 구축하는 방법은 긍정적인 의도로 시작하고, 대화를 협력적으로 이끌며, 지원적인 환경을 조성하는 데 있습니다.

COPC는 관리자들이 체계적이고 일관되게 따르는 코칭 프로세스를 갖출 것을 권장합니다. 그리고 귀사의 조직에서는 이 프로세스가 효과적으로 작동해야 합니다. 단지 관리자를 위해서만이 아니라 현장 팀원들을 위해서도 말이죠.

아래는 우리가 전 세계적으로 효과가 입증된 것으로 확인한 5단계 코칭 프로세스입니다.

COPC5단계 코칭프로세스