认可中等表现者的必要性

在许多情况下，领导层通过一种称为"目标管理法"（MBO）的方法来执行绩效监督。该方法包括设定目标、要求人员承担责任，并在达成目标后提供激励（随后设定更高目标）。反之，若目标未达成，管理者则会采取纠正策略或惩戒措施，例如撤销奖金。

理论上，这种方法是合理的且通常有效的。然而，在我们急于提升绩效的过程中，常常忽视了中等表现者的重要贡献。当我们赞扬杰出成就者时，往往忽略了处于第二四分位的人群——这些人在许多方面表现优异，却因辛勤付出和奉献精神得不到应有的认可与回报。

性能分布分析

考虑这样一个例子：某个团队或项目基于特定指标衡量绩效——我们以顾客 （CSAT）为例。具体采用何种指标并非重点，它可以是任何绩效指标或关键绩效指标（KPI）。

现在，让我们来分析绩效分布情况。通常它会形成一条正态曲线，部分团队成员表现优异，另一些则表现欠佳。企业自然会为绩效垫底者制定行动方案——这些成员在曲线左侧以红色标注，约占团队总人数的10%。

接下来，请关注曲线的右侧区域。约12%至15%的团队成员（以深绿色标注）超越了管理层设定的卓越绩效预期——本例中即客户满意度评分超过85%。管理者会为这些员工举办庆功活动、给予奖励、提供激励，甚至考虑提拔他们。

重要的中间部分

这种做法值得称道，但让我们再审视一下。在此案例中，约有35%至40%的显著部分被标记为浅绿色和金色。金色区域的表现优于多数，持续超越企业范围内的项目平均水平。这正是目标设定极具挑战性的典型场景，仅有少数人能达成目标。然而，即便绩效接近目标，基本原则依然成立。

让我们关注浅绿色区域的对象。它们的表现甚至优于金色区域，不仅在理论上超出预期（此处约为82%），且已逼近85%的门槛。然而由于尚未跨越该阈值，它们无法获得任何奖励或激励。

表现中等者不会因表现优于他人而获得任何奖励，因为他们并非"最优秀者"。

员工视角

你可能会辩称：“他们没能达成目标，理应不获得奖励……”你甚至可能更进一步说：“……这恰恰能激励他们下次更努力，全力以赴达成目标。”

但试着从员工的角度考虑。想象你就是阿娜雅，这个项目15人团队的成员之一。阿娜雅属于浅绿色组，得分83%。她发现团队中其他人也有类似的分数。虽然她的表现优于许多人，但她知道自己尚未达到深绿色级别。

无法获得的奖励的影响

当激励措施公布、奖励活动举行时，阿娜雅注意到通常只有一两个人能获得奖励。她四处打听后发现，同事中竟无人曾获得过任何奖励。渐渐地，这些奖励仿佛变得遥不可及，只为少数精英——那些明星员工——保留。这种幻灭感月复一月地加深。

很快，奖励便失去了激励作用。根据维克多·弗鲁姆的期望理论，奖励必须被感知为可实现的，才能激发个体的动力。在此，我们错误地认为设定高目标能推动绩效。实际上，它只会滋生焦虑、压力和消极情绪。

保持稳定表现的必要性

从领导力和管理角度来看，请思考以下观点：我们追求的是稳定持久的表现，而非仅依赖超级明星。如同板球运动，这是一项团队运动。我们需要能斩获上百分的球员，但也需要那些在关键回合中稳步得分的队员，以维持强劲的平均得分。

因此，如果团队中有40%的成员像阿娜雅这样，整体团队平均水平很快就会开始下滑。对这部分重要成员缺乏认可和奖励，会逐渐削弱他们的积极性，导致整体绩效全面下降。可持续的成功取决于对所有贡献者的培养和激励，而不仅仅是少数顶尖人才。

这是一枚滴答作响的定时炸弹。我们必须立即采取行动。

改进策略

管理人员是复杂的，没有万能的解决方案。某些情况下行之有效的方法，在其他情况下可能失效。然而，COPC发现以下三种策略通常较为有效：

1. 关注阵容分布——不仅要看首发阵容，也要看中段阵容

请记住，团队表现的核心在于中间两个四分位数，其中第二四分位数对整体团队成功至关重要。请重点考察该组成员，深入了解他们的个人特质、工作方法，并探索如何帮助他们实现微小但关键的进步。

通常，我们针对表现处于后四分位员工制定了具体行动方案，却未对中间群体采取相应措施。若能为这些员工实施针对性行动计划、提供辅导与指导，将显著提升其绩效、敬业度和积极性。根据COPC的实践经验，这种方法能使该群体员工的绩效实现持续稳定的提升。

2. 为“即将达成”组贴上标签

动力往往更多来自认可而非金钱奖励。在某些地方，领导团队会给这群中层员工起些朗朗上口、充满抱负的称号，比如"征途勇士"或"探索者"，效果极佳。

为该群体命名有双重意义：既承认他们优于平均水平，又表明他们尚未达成最高目标。这种认可彰显了他们在推动整体团队绩效方面至关重要的作用。

为该群体制定专项行动计划。组织他们聚会交流想法。安排他们与顶尖员工结对学习。鼓励他们指导第三和第四分位组成员。虽然他们并非最优秀，但仍具备可取之处，能够激励整个团队。

3. 传递爱心

冒昧地说，审视激励分配机制势在必行。业内存在若干常见问题：有时管理者为节省开支，误以为此举有益公司。我们目睹过这样的情况——年度奖励与表彰预算的一半被节省下来，作为结余转入下个财年。

在其他情况下，奖励分配严重失衡，仅有2%的员工获得激励。目标并非增加奖励总额，而是确保分配更公平。这种方式既能激励员工，又使奖励显得触手可及，更能鼓励所有人努力提升绩效。

聚焦于中等绩效者，给予他们认可，并提供适度的奖励，能够显著提升整体绩效并为企业持续创造价值。这种策略还将提升团队中大多数成员的士气，从而打造一支更具动力、更高效的员工队伍。

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