O argumento a favor do reconhecimento dos funcionários com desempenho médio

Em muitos casos, a liderança executa a supervisão do desempenho por meio de uma metodologia denominada “gestão por objetivos” (MBO). Essa abordagem envolve definir uma meta, responsabilizar as pessoas por ela e oferecer incentivos quando ela é alcançada (e, então, definir uma meta mais alta). Por outro lado, os gerentes aplicam estratégias corretivas ou ações punitivas, como a retirada de bônus, se o objetivo não for atingido.

Em teoria, essa abordagem é válida e geralmente eficaz. No entanto, em nossa ânsia por melhorar o desempenho, muitas vezes ignoramos as contribuições significativas dos profissionais de desempenho médio. Enquanto elogiamos os profissionais de desempenho excepcional, tendemos a negligenciar aqueles que estão no segundo quartil — indivíduos que superaram muitos, mas recebem pouco reconhecimento ou recompensa por seu trabalho árduo e dedicação.

Análise de Distribuição de Desempenho

Considere o exemplo em que uma equipe ou programa mede o desempenho com base em uma métrica específica — vamos usar a satisfação do cliente (CSAT) como exemplo. A medida exata não é o ponto aqui; poderia ser qualquer métrica de desempenho ou indicador-chave de desempenho (KPI).

Agora, vamos examinar a distribuição do desempenho. Normalmente, ela forma uma curva normal, com alguns membros da equipe se destacando e outros apresentando desempenho abaixo do esperado. Naturalmente, as empresas desenvolverão planos de ação para os funcionários com desempenho inferior — aqueles marcados em vermelho no lado esquerdo da curva, representando aproximadamente 10% da equipe.

Em seguida, concentre-se no lado direito da curva. Cerca de 12% a 15% da equipe, destacada em verde escuro, excede as expectativas de alto desempenho estabelecidas pela administração, que, neste exemplo, é atingir uma pontuação CSAT acima de 85%. Os gerentes comemoram, recompensam, incentivam e até consideram esses indivíduos para promoção.

O segmento intermediário significativo

Essa abordagem é louvável, mas vamos dar uma nova olhada. Nesse caso, há um segmento substancial, de aproximadamente 35 a 40%, marcado em verde claro e dourado. Os que estão em dourado têm um desempenho melhor do que a maioria, excedendo consistentemente a média do programa em toda a empresa. Esse é um cenário típico em que a meta é bastante desafiadora e apenas alguns conseguem atingi-la. No entanto, o princípio geral se mantém válido mesmo que o desempenho esteja próximo da meta.

Vamos considerar aqueles em verde claro. Eles têm um desempenho ainda melhor do que aqueles em dourado, superando as expectativas no papel (cerca de 82% neste caso) e estão muito próximos da marca de 85%. No entanto, como não ultrapassaram o limite, não se qualificam para nenhuma recompensa ou incentivo.

Os funcionários com desempenho médio não recebem nada por terem um desempenho melhor do que os outros, porque não são “os melhores”.

A Perspectiva do Funcionário

Você pode argumentar que “eles não atingiram sua meta. É justo que não sejam recompensados...”. Você pode até ir além e dizer: “... o que é exatamente o que os motivará a se esforçar mais da próxima vez e se empenhar para atingir as metas”.

Mas considere isso da perspectiva do funcionário. Imagine que você é Anaya, membro da equipe de 15 pessoas deste programa. Anaya faz parte do grupo verde claro, com uma pontuação de 83%. Ela descobre que outros membros de sua equipe têm pontuações semelhantes. Embora tenha um desempenho melhor do que muitos, ela sabe que não atingiu o nível verde escuro.

O impacto das recompensas inatingíveis

Quando os incentivos são anunciados e as funções de recompensa realizadas, Anaya percebe que normalmente apenas uma ou duas pessoas recebem recompensas. Ela pergunta aos colegas e percebe que nenhum deles jamais recebeu qualquer incentivo. Aos poucos, parece que as recompensas são inatingíveis, reservadas apenas para uma elite, as estrelas. Essa desilusão cresce mês após mês.

Logo, as recompensas perdem seu poder motivacional. De acordo com a teoria da expectativa de Victor Vroom, as recompensas devem ser percebidas como alcançáveis para motivar os indivíduos. Aqui, acreditamos erroneamente que estabelecer metas altas impulsiona o desempenho. Na realidade, isso gera ansiedade, estresse e desmotivação.

A necessidade de um desempenho consistente

Do ponto de vista da liderança e gestão, considere o seguinte: nosso objetivo é obter um desempenho consistente e sustentado, em vez de depender exclusivamente de superestrelas. Assim como o críquete, este é um esporte coletivo. Precisamos de jogadores que marquem centenas de pontos, mas também precisamos daqueles que mantêm o placar em movimento durante as jogadas mais difíceis para manter uma média forte.

Portanto, se 40% da sua equipe for como Anaya, não demorará muito para que a média geral da equipe comece a cair. A falta de reconhecimento e recompensas para esse segmento substancial pode minar a motivação deles, levando a uma queda no desempenho geral. O sucesso sustentável depende de incentivar e motivar todos os colaboradores, não apenas os melhores.

Esta é uma bomba-relógio de ação lenta. Precisamos lidar com isso imediatamente.

Estratégias para melhoria

Gerenciar pessoas é complexo e não existe uma solução única que sirva para todos. O que funciona em algumas situações pode não funcionar em outras. No entanto, aqui estão três estratégias que a COPC considerou geralmente eficazes:

1. Observe a distribuição – não apenas a ordem superior, mas também a ordem intermediária

Lembre-se de que a maior parte do desempenho provém dos dois quartis do meio, sendo o segundo quartil fundamental para o sucesso geral da equipe. Examine os indivíduos desse grupo. Entenda seus perfis, seus métodos de trabalho e como ajudá-los a melhorar um pouco.

Muitas vezes, temos planos de ação específicos para aqueles que estão no quartil inferior, mas não para o grupo intermediário. A implementação de planos de ação direcionados, coaching e mentoria para esses indivíduos pode melhorar significativamente seu desempenho, engajamento e motivação. Na experiência da COPC, essa abordagem levou a uma melhoria sustentada e constante no desempenho desses funcionários.

2. Dê um nome ao grupo “Quase lá”

A motivação geralmente vem mais do reconhecimento do que de recompensas monetárias. Em alguns lugares, a equipe de liderança dá a esse grupo intermediário nomes atraentes e inspiradores, como “Guerreiros da Estrada” ou “Buscadores”, o que funciona muito bem.

Nomear esse grupo tem dois objetivos: reconhecer que eles são melhores que a média e indicar que ainda não alcançaram as metas mais altas. Esse reconhecimento mostra que eles são essenciais para impulsionar o desempenho geral da equipe.

Crie planos de ação específicos para esse grupo. Reúna-os para compartilhar ideias. Coloque-os lado a lado com os melhores desempenhos para que aprendam com eles. Incentive-os a orientar aqueles que estão no terceiro e quarto quartis. Embora não sejam os melhores, eles ainda são melhores e podem inspirar toda a equipe.

3. Espalhe o amor

Correndo o risco de parecer ousado, é imperativo examinar a distribuição de incentivos. Existem várias questões comuns no setor a esse respeito. Às vezes, os gerentes tentam economizar dinheiro, acreditando que isso beneficia a empresa. Já vimos situações em que metade do orçamento anual para recompensas e reconhecimento é economizado e transferido para o próximo ano fiscal como poupança.

Em outros casos, a distribuição é tão desigual que apenas 2% dos funcionários recebem incentivos. O objetivo não é aumentar o valor total gasto com recompensas, mas garantir uma distribuição mais equitativa. Essa abordagem pode motivar os funcionários, fazer com que as recompensas pareçam alcançáveis e incentivar todos a se esforçarem para obter um melhor desempenho.

Concentrar-se nos funcionários com desempenho médio, reconhecendo-os e oferecendo-lhes recompensas, mesmo que modestas, pode aumentar significativamente o desempenho geral e mantê-lo para sua empresa. Essa abordagem também aumentará o moral da maioria da sua equipe, levando a uma força de trabalho mais motivada e produtiva.

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