중간 성과자 인정의 필요성

수많은 사례에서 경영진은 '목표 관리(MBO)'라 불리는 방법론을 통해 성과 감독을 수행한다. 이 접근법은 목표를 설정하고, 그에 대한 책임을 부여하며, 달성 시 인센티브를 제공하는(그리고 더 높은 목표를 설정하는) 과정을 포함한다. 반대로, 목표가 달성되지 않을 경우 관리자는 보너스 취소와 같은 시정 전략이나 징계 조치를 시행한다.

이론적으로 이 접근법은 타당하며 대체로 효과적이다. 그러나 우리는 성과를 향상시키려는 열의에 사로잡혀 중간 수준의 성과자들이 기여하는 중요한 역할을 종종 간과한다. 뛰어난 성과를 거둔 이들을 칭찬하는 한편, 두 번째 사분위에 속한 이들—많은 이들을 능가하는 성과를 내었음에도 불구하고 그들의 노력과 헌신에 대한 인정이나 보상을 거의 받지 못하는 개인들—을 소홀히 하는 경향이 있다.

성과 분포 분석

팀이나 프로그램이 특정 지표를 기준으로 성과를 측정하는 사례를 생각해 보자. 예를 들어 고객 만족도(CSAT)를 사용해 보자. 여기서 중요한 것은 정확한 측정 기준이 아니라, 어떤 성과 지표나 핵심 성과 지표(KPI)든 상관없다는 점이다.

이제 성과 분포를 살펴보겠습니다. 일반적으로 정규 분포 곡선을 이루며, 일부 팀원은 뛰어난 성과를 내는 반면 다른 팀원은 저조한 성과를 보입니다. 당연히 기업은 하위 성과자, 즉 곡선 좌측에 빨간색으로 표시된 약 10%의 팀원을 대상으로 개선 계획을 수립할 것입니다.

다음으로 곡선의 우측 부분에 주목하십시오. 진한 녹색으로 강조된 팀의 약 12~15%는 경영진이 설정한 고성과 기준(이 예시에서는 CSAT 점수 85% 이상 달성)을 초과합니다. 관리자들은 이들을 축하하고 보상하며 인센티브를 제공할 뿐만 아니라 승진 대상자로도 고려합니다.

중요한 중간 부분

이 접근 방식은 칭찬할 만하지만, 다시 한번 살펴보자. 이 경우 약 35~40%에 해당하는 상당한 부분이 연한 녹색과 금색으로 표시되어 있다. 금색으로 표시된 부분은 대부분보다 우수한 성과를 내며, 전사적으로 프로그램 평균을 꾸준히 상회한다. 이는 목표가 상당히 도전적이어서 극소수만이 달성하는 전형적인 시나리오다. 그러나 성과가 목표에 근접한 경우에도 일반적인 원칙은 여전히 유효하다.

밝은 녹색으로 표시된 항목들을 살펴보자. 이들은 금색 항목들보다 더 우수한 성과를 보이며, 예상치(이 경우 약 82%)를 뛰어넘어 85% 기준에 매우 근접해 있다. 그러나 기준선을 넘지 못했기 때문에 어떠한 보상이나 인센티브도 받을 자격이 없다.

중간 수준의 수행자들은 '최고'가 아니기 때문에 다른 사람들보다 더 잘 수행해도 아무것도 얻지 못한다.

직원 관점

"그들은 목표를 달성하지 못했습니다. 보상을 받지 않는 것이 당연합니다…"라고 주장할 수도 있습니다. 심지어 한 걸음 더 나아가 "…바로 그 점이 다음 번에는 더 노력해 목표를 달성하도록 동기부여가 될 것입니다"라고 말할 수도 있겠지요.

하지만 직원 입장에서 생각해 보십시오. 이 프로그램의 15인 팀원인 아나야가 된다고 상상해 보세요. 아나야는 83%를 기록한 연두색 그룹에 속합니다. 그녀는 팀 내 다른 구성원들도 비슷한 점수를 받았다는 사실을 알게 됩니다. 비록 많은 사람보다 우수한 성과를 내고 있지만, 그녀는 자신이 진한 녹색 수준에 도달하지 못했다는 것을 알고 있습니다.

달성 불가능한 보상의 영향

인센티브가 발표되고 보상 행사가 열릴 때마다 아나야는 보통 한두 명만 보상을 받는다는 사실을 눈치챈다. 주변에 물어보니 동료 중 누구도 인센티브를 받은 적이 없다는 걸 알게 된다. 점차 보상은 손에 넣을 수 없는, 소수의 엘리트, 스타들만을 위한 것인 양 보인다. 이런 환멸은 달이 갈수록 커져만 간다.

곧 보상은 동기 부여력을 잃게 된다. 빅터 브룸의 기대이론에 따르면, 보상은 달성 가능하다고 인식되어야 개인에게 동기를 부여한다. 여기서 우리는 높은 목표 설정이 성과를 촉진한다고 오해한다. 실제로는 불안, 스트레스, 그리고 이탈감을 조장할 뿐이다.

일관된 성과에 대한 필요성

리더십과 경영 관점에서 고려해 보십시오: 우리는 슈퍼스타에만 의존하기보다 일관되고 지속적인 성과를 추구합니다. 크리켓처럼 이 또한 팀 스포츠입니다. 우리는 수백 점의 득점을 올리는 선수도 필요하지만, 슬로그 오버 동안 점수를 꾸준히 쌓아 높은 평균을 유지하는 선수들도 필요합니다.

따라서 팀의 40%가 아나야와 같은 상황이라면, 전체 팀 평균이 하락하기 시작하는 데 오래 걸리지 않을 것입니다. 이 상당한 비중을 차지하는 구성원들에 대한 인정과 보상이 부족하면 그들의 동기가 약화되어 전반적인 성과 하락으로 이어질 수 있습니다. 지속 가능한 성공은 상위 몇 명만이 아닌 모든 기여자를 육성하고 보상하는 데 달려 있습니다.

이것은 서서히 시한폭탄이 되어가고 있습니다. 우리는 이를 신속히 해결해야 합니다.

개선 전략

인재 관리는 복잡하며, 만능 해결책은 존재하지 않습니다. 어떤 상황에서는 효과가 있는 방법이 다른 상황에서는 통하지 않을 수 있습니다. 그러나 COPC가 일반적으로 효과적이라고 확인한 세 가지 전략은 다음과 같습니다:

1. 스프레드를 살펴보라 – 상위 타순뿐만 아니라 중간 타순도

기억하세요, 성과 대부분은 중간 두 사분위에서 비롯되며, 특히 두 번째 사분위가 팀 전체 성공의 핵심입니다. 이 그룹에 속한 개인들을 면밀히 살펴보세요. 그들의 프로필과 업무 방식을 이해하고, 그들이 조금씩 발전할 수 있도록 지원하는 방법을 파악하십시오.

종종 우리는 하위 25%에 속하는 직원들에 대해서는 구체적인 행동 계획을 수립하지만 중간 그룹에 대해서는 그렇지 않습니다. 이들을 대상으로 한 맞춤형 행동 계획, 코칭 및 멘토링을 시행하면 그들의 성과, 참여도 및 동기 부여를 크게 향상시킬 수 있습니다. COPC의 경험에 따르면, 이러한 접근 방식은 해당 직원들의 성과가 지속적이고 꾸준히 개선되는 결과를 가져왔습니다.

2. "거의 다 왔음" 그룹에 라벨을 부여하세요

동기는 금전적 보상보다 인정에서 더 자주 비롯됩니다. 일부 조직에서는 리더십 팀이 중간 그룹에게 '로드 워리어스'나 '시커스' 같은 인상적이고 포부 넘치는 이름을 부여하는데, 이는 놀라운 효과를 발휘합니다.

이 그룹에 이름을 붙이는 것은 두 가지 목적을 지닙니다: 그들이 평균 이상임을 인정하는 동시에 최상위 목표를 달성하지 못했음을 시사하는 것입니다. 이러한 인정은 그들이 팀 전체 성과 향상에 핵심적인 역할을 한다는 점을 보여줍니다.

이 그룹을 위한 맞춤형 실행 계획을 수립하십시오. 그들을 한자리에 모아 아이디어를 공유하게 하십시오. 우수 성과자와 짝을 지어 배울 기회를 제공하십시오. 그들이 3분위와 4분위에 속한 구성원들을 멘토링하도록 독려하십시오. 비록 최고는 아니지만, 여전히 더 나은 성과를 내고 팀 전체에 동기를 부여할 수 있습니다.

3. 사랑을 나누세요

과감하게 들릴 위험을 무릅쓰고 말하자면, 인센티브 분배를 검토하는 것은 필수적입니다. 업계에서는 이와 관련해 몇 가지 흔한 문제점이 존재합니다. 때로는 관리자들이 회사에 이익이 된다고 믿으며 비용을 절감하려 합니다. 연간 보상 및 인정 예산의 절반을 절약하여 다음 회계 연도로 이월하는 사례를 목격한 바 있습니다.

다른 경우에는 분배가 너무 불균형하여 직원 중 단 2%만이 인센티브를 받습니다. 목표는 보상 총액을 늘리는 것이 아니라 보다 공정한 분배를 보장하는 것입니다. 이러한 접근 방식은 직원들의 동기를 부여하고, 보상이 달성 가능해 보이게 하며, 모두가 더 나은 성과를 위해 노력하도록 장려할 수 있습니다.

중간 성과자에 집중하고, 그들에게 인정을 제공하며, 소소한 보상이라도 제시하는 것은 전체적인 성과를 크게 향상시키고 이를 지속시키는 데 도움이 됩니다. 이러한 접근 방식은 팀 대다수의 사기를 높여 더 동기 부여되고 생산적인 인력으로 이끌 것입니다.

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