作者：内森·范·艾伦和乔丹·鲁登
实施顾客体验 组织普遍反映，在第一年内就能获得两到五倍的投资回报（COPC公司）。这一成果并非源于设计出一份优秀的评分卡，而是源于对其的持续应用。本系列第一、二部分所涵盖的设计工作只是创建了这一工具，而日常运营中的严格执行才是使其发挥效力的关键。
联络中心运营通常采用两种类型的平衡计分卡：一种是项目级计分卡，用于追踪整体运营绩效；另一种是座席级计分卡，侧重于个人发展和辅导。两者都需要有规律的评审流程，但评审对象、行动频率以及评审目的各不相同。项目级计分卡由高管和职能部门负责人进行评审；座席级计分卡则由主管和座席本人共同评审。
本文是三篇系列文章中的第三篇。第一篇介绍了平衡计分卡在呼叫中心绩效管理中的优势。第二篇探讨了决定计分卡能否达到预期效果的设计要点。本篇将介绍如何在日常运营中运用这两类计分卡。
本文中
- 项目级评分卡
- 1a. 数据验证
- 1b. 指标与目标审查
- 1c. 了解绩效并采取行动
- 代理级别评分卡
- 2a. 每月辅导课程
- 2b. 教学观摩
- 2c. 年度年度绩效评估
- 在各项目和站点中应用评分卡
- 确保两份记分卡均保持最新
- 让它牢记于心
- 常见问题解答
项目级评分卡
项目级或院区级绩效评估表是运营管理层的战略指南针。它们追踪反映项目整体健康状况的各项指标：服务水平、质量、效率、客户满意度和成本。COPC建议采用每月审查周期，参与人员包括高管团队、质量、运营和人力资源管理等职能部门的负责人，以及负责数据提取和分析的人员。
此次月度回顾应涵盖三个方面：核查数据、审查指标与目标，以及充分了解绩效情况以便采取行动。当这三项工作都能持续落实时，绩效表就能成为决策的依据；若遗漏其中任何一项，绩效表便沦为一种形式主义的汇报。
1a. 数据验证
准确性和可靠性是有效记分卡的基础。在审查绩效之前，团队应核实所呈现的数据是否最新、完整，且与职能负责人在其各自系统中看到的数据一致。尽管某些数据源可能会出现自然延迟，但记分卡通常应反映最近一个完整的报告期的情况。
请留意异常情况。即使是微小的数据录入错误，也可能导致分类评分失真，从而使改进工作偏离正轨。如果入住率看似接近满负荷，而客服人员却处于闲置状态，在得出任何绩效结论之前，必须对这种不一致现象进行调查。职能负责人一旦发现数据不一致，应立即予以标注，而非等到月度审查时才处理。
在下面的示例中，负责审查数据的团队应重点调查红色圈出的数据点。该数据点不符合常规模式，其服务水平本应为94%，但实际录入值为54%。
1b. 指标与目标审查
应针对记分卡上的每一项指标与其目标进行对照审查，并重点关注该目标本身是否仍能达到预期目的。目标不应频繁变更，但在业务环境发生变化或目标已失去意义时，必须予以调整。
目标调整的两个常见触发因素：一是新产品或服务改变了交互模式，导致当前的平均处理时间目标不再适用；二是持续的绩效提升使某项指标连续数月显著超越目标。在第二种情况下，该目标已无法有效引导行为，需要进行调整。如果所有人都能稳定达到某个阈值，该阈值就无法再区分表现优异者与其他人。
1c. 了解绩效并采取行动
一份目标明确、内容充实的绩效评估表，能将注意力集中在亟待采取行动的领域。评估应找出当前绩效与目标之间最大的两三个差距，确定每个差距的根本原因，并明确改进措施的责任归属及具体时间表。
关键在于将分析工作与评审会议本身区分开来。各项表现不佳指标的职能负责人应在会议前完成根本原因分析。随后，月度评审会议应侧重于确认分析结果、制定资源分配决策，并就上一周期分配的行动任务追究责任。如果团队将评审会议用于诊断问题而非采取行动，会议就会拖延，决策也会被推迟。
在实践中
COPC的实施经验一再表明，每月进行记分卡审查的价值会随着时间的推移而不断累积。 在前两到三个周期内，团队利用评审来识别并弥补个人绩效差距。到第六个月时，累积的趋势数据开始显现出结构性规律：反复出现的季节性下滑、培训批次效应，以及只有跨越多个评审周期才能显现的流程故障。那些能将这一节奏维持到首季度之后的运营团队，将从被动的问题解决转向基于自身绩效历史的前瞻性资源规划。
技术说明
COPC 与各类平台运营方均有合作，涵盖范围从 NiCE CXone 和 Genesys Cloud 到定制版的 Power BI 和 Tableau 系统。相比平台本身，更重要的是工作规范：应实现月度评分卡包的自动化生成，确保团队在进入评审会议时，各类别评分、趋势数据及阈值警报均已整理完毕。这些输出是来自原生的 CCaaS 报表套件，还是独立的 BI 层，则取决于该运营部门的数据架构。 COPC观察到最常见的失误是：团队在评审开始后的前30分钟里，仍在整理本应在入座时就已准备就绪的数据。
代理级别评分卡
客服代表层面的绩效评估表与项目层面的绩效评估表在根本上有着不同的用途。项目层面的绩效评估表旨在推动运营决策，而客服代表层面的绩效评估表则旨在推动辅导、能力发展以及员工参与度。两者的受众不同（是主管和客服代表，而非领导团队），行动节奏不同，沟通方式也不同。
2a. 每月辅导课程
在主管与客服代表之间的每月一对一会议中，客服代表评分表应作为主要参考文件。如果指导谈话未以此为依据，那么评分表所产生的数据便无人采纳。
COPC关于客服代表评分卡使用的指导意见非常明确：每次辅导应聚焦于一两个方面，而非整个评分卡。试图一次性解决所有维度，只会导致谈话面面俱到却毫无进展。主管和客服代表应共同审视评分背后的评估数据，就根本原因达成共识，并在下次辅导前确定具体的改进措施。
对于正处于学习阶段或积极朝着目标努力的代理商而言，在商定的重点领域进行更频繁的进度跟进，既能加快进展，又无需每次都进行完整的绩效评估。月度会议旨在全面审视整体情况；而月中进度跟进则有助于保持对优先事项的推进势头。
正如第二部分所述，COPC 2024年员工敬业度调研 客服代表收到的绩效反馈质量与其在职时间长短之间调研 直接关联（COPC Inc., 2024）。绩效评分卡辅导环节正是这种反馈得以落实的场所。当这种反馈得以持续进行时，客服代表会随着时间的推移逐渐关注自身的绩效数据，因为这些反馈与具体且可量化的指标相关联，而非基于经理的主观印象。
2b. 教学观摩
辅导是一项需要经过特定发展周期的技能。COPC建议各组织像评估客户互动一样，以同样的结构化方式定期观察辅导环节。那些对优质辅导环节的具体表现提出明确要求的观察表，能为主管提供改进的框架，正如质量评估表为客服代表所提供的框架一样。
在操作可行的情况下，录制辅导会议有助于消除观察偏差，并使回顾过程更加客观。其目的是评估主管是否选择了正确的重点领域，是否基于绩效评估表的数据提供反馈，以及是否将对话引导至具体的承诺而非笼统的印象。
基于此，让我们来探讨以下关键因素：
- 将教练视为一项需要持续发展的技能。
- 在招聘和培训实践中进行调整，以提升辅导能力。
- 定期观察辅导课程，方式类似于评估顾客 。
- 利用观察表作为设定期望和评估绩效的手段。
- 录音记录有助于在复盘过程中消除观察偏差。
- 评估主管是否为辅导工作选择了合适的重点领域。
2c. 年度绩效考核
在年度绩效评估中，客服代表评分卡尤其具有价值。通过汇总过去十二个月的综合评分，评分卡能够全面展现客服代表的成长轨迹，而非仅提供某个时间点的快照。新入职的客服代表是否在稳步进步但尚未达到目标？资深的高绩效员工是否呈现下滑趋势？评分卡数据能解答这两个问题，且比经理的记忆更客观。
绩效评估表还能为那些往往带有主观色彩的决策注入客观性，例如基于绩效排名的激励措施、轮岗申请、技能培训分配以及试点项目的成效评估。当这些决策基于绩效评估表的数据而非管理者的主观印象时，它们在客服代表心中更具公信力，也能减少对偏袒现象的疑虑。
技术说明
如今，Calabrio、NICE 和 Verint 等平台已提供集成的“质量保证到辅导”工作流，可将未达标评估结果直接转入主管的辅导队列。而 Observe.AI 和 Cresta 等原生 AI 工具则更进一步，能够从 100% 的交互中挖掘辅导机会，而非仅基于抽样数据。 针对所有这些平台，COPC的指导原则是一致的：技术应减少主管用于识别谁需要辅导的时间，并增加他们用于实际沟通的时间。如果平台在评估结果与辅导记录之间增加了行政步骤，则需要简化工作流程。
在各项目和站点中应用评分卡
在多项目或多地点的运营中，记分卡能否得到一致应用，是治理体系能否维持或崩溃的关键所在。常见的失败模式是允许每个项目或地点制定自己的衡量方法。不到一年，跨项目比较便变得无法进行，因为各项指标的定义各不相同，权重反映的是当地决策，且总体得分无法进行比较。
解决之道在于结构层面。在组织层面实现架构标准化：统一类别类型、权重计算方法、计算规则以及审查频率。然后在此架构内，结合各项目的特定指标、合同规定的阈值以及商定的目标，构建相应的项目。 不妨将其视为建筑规范与平面图之间的区别。规范在每个项目中都一致地规范结构和方法，而平面图则反映了每位使用者的具体需求。每个项目的记分卡都遵循相同的规范，但没有两个记分卡是完全相同的。
这种方法也改变了外包环境中的客户治理模式。当会议室里的每个人都在关注相同的分类、相同的权重以及相同的趋势数据时，季度业务评审的推进速度便会加快。跨项目基准对比也变得更具操作性：当表现最佳的项目采用特定的辅导频率或人员配置模式时，记分卡数据便能为借鉴该做法提供有力依据。
技术说明
NiCE CXone、Genesys Cloud 和 Sprinklr 等企业级平台支持多站点评分卡配置，可在共享的权重结构内对各项目级别的阈值进行调整。在跨项目部署之前，COPC 建议确认以下三点：平台能否在应用共同的类别权重的同时，为每个项目维护独立的目标；综合视图使用加权（而非平均）的类别分数；以及数据刷新频率与评审周期相匹配。 COPC遇到的多数多站点评分卡故障均源于配置错误，而非平台限制。
课程
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确保两份记分卡均保持最新
如果绩效评估表无法随着业务运营的演变而调整，最终将导致对绩效的误判。随着业务环境的变化、客户期望的转变以及新渠道的开通，当初推动设计初衷的战略重点可能已不再反映当前的核心要务。这一点既适用于项目层面的绩效评估表，也适用于客服代表层面的绩效评估表。
COPC建议对每份记分卡进行结构化的年度审查。这一审查围绕三个核心问题展开：当前的所有指标是否仍在衡量其最初设计时所针对的内容？各项指标的权重是否仍能反映组织的实际战略重点？是否存在一些如今至关重要的绩效维度，却未被最初的设计所涵盖？
当考核标准发生变化时，传达方式的重要性不亚于变化本身。那些根据具体目标开展工作的客服代表和主管，需要了解具体发生了哪些变化、为何要进行调整，以及在标准修订后，如何解读他们过往的绩效表现。如果未经解释就将新方案强行引入组织，将会动摇长期以来通过规范使用所建立的信任。
技术说明
大多数主流WEM平台（包括Calabrio、NICE和Genesys）都在一定程度上支持评分卡配置的版本控制，但很少有企业能严格执行。COPC建议对每次指标定义变更、阈值调整和权重修改进行记录，并注明日期和理由。当绩效评估涉及评分卡重新设计时，这一审计轨迹至关重要；当客服代表或客户根据先前配置设定的预期对评分提出质疑时，它对于维护评分公信力也必不可少。 管理得当的组织会以对待流程文档变更同样的严谨态度来处理评分卡配置变更。
让它牢记于心
那些从平衡计分卡中获益最多的组织都有一个共同点：它们将计分卡视为基础设施，而非一项专项举措。专项举措终有结束之时，而基础设施则需要维护、更新并作为长期依托。如果持续两年对项目层面的计分卡进行定期审查，将改变领导层对运营绩效的思考方式；同样，如果在此期间持续使用员工层面的计分卡，将改变主管的指导方式以及员工参与自身发展的态度。这正是“一次性的运营改进”与“持续的运营改进”之间的根本区别。
如果您已经系统学习了本系列的三部分内容，那么您现在已经掌握了完整的框架：为什么记分卡行之有效，如何设计出在实践中经得起考验的记分卡，以及如何将项目层面的记分卡和执行层面的记分卡都作为主动管理系统加以运用。接下来的这一步最为关键：将其应用到您的具体运营实践中。
常见问题解答
呼叫中心应多久审查一次其平衡计分卡？
项目层面的绩效评估表每月与跨职能领导层共同审议；客服代表层面的绩效评估表则在每月辅导会议中进行审议。指标权重和阈值每年进行一次审议，或在出现重大变化（例如推出新产品或新渠道）时进行审议。
项目级评分卡与客服代表级评分卡有何区别？
程序级记分卡用于追踪整体运营表现，并由管理层进行审查。客服代表级记分卡用于追踪个人表现，并在主管与客服代表的辅导会议中使用。
主管应如何安排基于绩效评估表的辅导会议？
请先通读完整的评分卡以了解整体情况，然后选定一两个重点领域，针对这些领域审查评估数据，就根本原因达成共识，并承诺采取具体行动。
如何将一个绩效评估框架应用于目标各异的各项计划？
在组织层面统一架构（类别类型、权重计算方法、计算规则），然后在此架构内根据各项目的具体目标构建相应项目。代码通用，户型各异。
如何判断记分卡是否已过时？
常见的信号包括：与当前优先事项脱节的指标、几乎所有客服人员都能轻松达成的阈值，以及反映过去运营方式而非当前运营状况的分类。如果评审过程更像是走过场而非做出决策，那么评分卡就需要更新了。
让您的记分卡发挥作用。
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