Utilizando um Balanced Scorecard a gestão do desempenho

Por Nathan Van Allen e Jordan Rouden

As organizações que implementam a Norma COPC CX relatam consistentemente um retorno sobre o investimento de duas a cinco vezes no primeiro ano (COPC Inc.). Esse resultado não se deve à elaboração de um bom scorecard. Ele decorre do uso consistente desse quadro. O desenho abordado nas Partes 1 e 2 desta série cria o instrumento. A disciplina operacional diária é o que faz com que ele funcione.

As operações de contact centers costumam utilizar dois tipos de balanced scorecards: os scorecards em nível de programa, que acompanham o desempenho operacional geral, e os scorecards em nível de agente, que se concentram no desenvolvimento individual e coaching. Ambos exigem ciclos de avaliação estruturados, mas o público-alvo, a frequência das ações e o objetivo de cada avaliação são diferentes. Um scorecard em nível de programa scorecard analisado pela liderança executiva e funcional. Um scorecard em nível de agente scorecard analisado por um supervisor e pelo próprio agente. 

Esta é a Parte 3 de uma série de três partes. A Parte 1 abordou os benefícios dos balanced scorecards para a gestão de desempenho em centrais de atendimento. A Parte 2 examinou as desenho que determinam se um scorecard conforme o esperado. Esta parte aborda como colocar ambos os tipos de scorecards em prática nas operações diárias.

Neste artigo

• Guiões de avaliação por programa
• 1a. Verificação de dados
• 1b. Análise de métricas e metas
• 1c. Compreender o desempenho e tomar medidas
• Gráficos de desempenho por agente
• 2a. Coaching mensais Coaching
• 2b. Coaching
• 2c. Avaliações de desempenho anuaisAvaliações de desempenho
• Aplicação de quadros de resultados em todos os programas e locais
• Manter os dois registros atualizados
• Fazer com que pegue
• Perguntas frequentes

Guiões de avaliação por programa

Os painéis de desempenho em nível de programa ou de unidade funcionam como uma bússola estratégica para a liderança operacional. Eles monitoram os indicadores que refletem a saúde geral do programa: nível de serviço, qualidade, eficiência, satisfação do cliente e custo. O COPC recomenda um ciclo de revisão mensal envolvendo a equipe de liderança executiva, os líderes funcionais das áreas de qualidade, operações e workforce management, bem como os responsáveis pela extração e análise de dados.

Essa revisão mensal deve abordar três aspectos: a verificação dos dados, a análise das métricas e metas e a compreensão do desempenho de forma suficientemente clara para que se possam tomar medidas. Quando esses três aspectos são realizados de forma consistente, o scorecard as decisões. Quando algum deles é deixado de lado, o scorecard apenas um exercício de prestação de contas.

1a. Verificação de dados

Precisão e confiabilidade são os pilares de um scorecard eficaz. Antes de analisar o desempenho, a equipe deve verificar se os dados apresentados estão atualizados, completos e em consonância com o que os líderes funcionais observam em seus próprios sistemas. Embora certas fontes de dados possam apresentar atrasos naturais, o scorecard , em geral, refletir o período de relatório completo mais recente.

Preste atenção às anomalias. Mesmo pequenos erros na inserção de dados podem distorcer as pontuações por categoria e desviar os esforços de melhoria. Se a ocupação parecer estar próxima da capacidade máxima enquanto os agentes permanecem ociosos, essa discrepância precisa ser investigada antes que se tirem quaisquer conclusões sobre o desempenho. Os líderes funcionais devem sinalizar as inconsistências nos dados assim que as perceberem, sem esperar pela revisão mensal.

No exemplo abaixo, a equipe que analisa os dados deve investigar o ponto de dados circulado em vermelho. Ele não segue o padrão e provavelmente deveria ser 94% de nível de serviço, mas foi inserido como 54%.

1b. Análise de métricas e metas

Cada indicador do scorecard ser analisado em relação à sua meta, prestando-se atenção se a própria meta ainda atende ao seu objetivo. As metas não devem mudar com frequência, mas devem ser reavaliadas quando as condições de negócios mudarem ou quando uma meta tiver perdido o seu sentido.

Dois fatores comuns que levam ao reajuste de metas: um novo produto ou serviço altera os padrões de interação a ponto de invalidar a meta atual de tempo médio de atendimento; ou uma melhoria sustentada no desempenho faz com que uma métrica supere consideravelmente a meta por vários meses consecutivos. No segundo caso, a meta deixou de orientar o comportamento e precisa ser ajustada. Limites que todos atingem de forma consistente deixam de distinguir os profissionais de alto desempenho dos demais.

1c. Compreender o desempenho e tomar medidas

Um scorecard preciso, scorecard metas significativas, direciona a atenção para as áreas que exigem ação imediata. A análise deve identificar as duas ou três principais lacunas entre o desempenho atual e a meta, determinar as causas fundamentais de cada lacuna e atribuir a responsabilidade pelas ações de melhoria, ações prazos bem definidos.

O ponto crucial é separar a análise da própria reunião de revisão. A análise da causa raiz deve ser concluída antes da reunião pelo responsável funcional de cada métrica com desempenho insatisfatório. A revisão mensal concentra-se, então, em confirmar a análise, tomar decisões sobre a alocação de recursos e exigir a prestação de contas pelas ações no ciclo anterior. Quando as equipes utilizam a reunião de revisão para diagnosticar problemas em vez de agir sobre eles, a reunião se prolonga e as decisões são diferidas.

Gráficos de desempenho por agente

Os painéis de avaliação no nível do agente têm uma finalidade fundamentalmente diferente daquela dos painéis no nível do programa. Enquanto o scorecard no nível do programa scorecard as decisões operacionais, o scorecard no nível do agente scorecard coaching, o desenvolvimento e o engajamento da equipe. O público-alvo é diferente (supervisor e agente, e não a equipe de liderança), o ritmo das ações é diferente e o diálogo é diferente.

2a. Coaching mensais Coaching

O scorecard do agente scorecard ser o documento principal em todas as reuniões individuais mensais entre um supervisor e um agente. Se a coaching estiver ocorrendo sem ele, o scorecard gerando dados que ninguém está utilizando.

As orientações da COPC sobre scorecard do agente são claras: concentre cada coaching em uma ou duas áreas, e não no scorecard como um todo. Tentar abordar todas as dimensões de uma só vez resulta em conversas que abrangem tudo, mas não mudam nada. O supervisor e o agente devem analisar os dados de avaliação por trás da pontuação, chegar a um consenso sobre a causa raiz e comprometer-se com uma ação específica antes da próxima sessão.

Para os agentes que estão em fase de aprendizagem ou trabalhando ativamente para atingir uma meta, acompanhamentos mais frequentes na área de foco acordada aceleram o progresso sem exigir uma scorecard completa scorecard a cada vez. A sessão mensal aborda o panorama geral; os acompanhamentos no meio do mês mantêm o ritmo em relação à prioridade.

Conforme abordado na Parte 2, a Pesquisa colaborador de 2024 da COPC estabelece uma relação direta entre a qualidade do feedback de desempenho que os agentes recebem e o tempo que permanecem na empresa (COPC Inc., 2024). Écoaching scorecard que esse feedback se concretiza. Quando isso ocorre de forma consistente, os agentes passam a se envolver com seus próprios dados de desempenho ao longo do tempo, pois o feedback está vinculado a algo visível e específico, e não à impressão geral de um gerente.

2b. Coaching

Coaching uma competência que requer seu próprio ciclo de desenvolvimento. O COPC recomenda que as organizações observem regularmente coaching da mesma forma estruturada com que avaliam as interações com os clientes. Formulários de observação que definam expectativas claras sobre como deve ser uma boa coaching oferecem aos supervisores um marco de trabalho a melhoria, da mesma forma que os formulários de avaliação de qualidade oferecem aos agentes.

A gravação coaching , quando viável do ponto de vista operacional, elimina o viés de observação e permite uma análise mais objetiva. O objetivo é avaliar se os supervisores estão selecionando as áreas de foco corretas, baseando o feedback nos scorecard e direcionando a conversa para um compromisso específico, em vez de uma impressão geral.

Com isso em mente, vamos analisar as seguintes considerações importantes: 

• Reconheçacoaching uma competênciaque requer desenvolvimento contínuo. 
• Incorporar ajustes nas capacitação de contratação e capacitação para aprimorar coaching . 
• Observe regularmente coaching de forma semelhante à avaliação das interações com os clientes. 
• Utilize formulários de observação como meio para definir expectativas e avaliar o desempenho. 
• As sessões de gravação podem ajudar a eliminar o viés de observação durante as revisões. 
• Avaliar se os supervisores selecionaram as áreas apropriada para coaching. 

2c. Avaliações anuais de desempenho

scorecard do agente scorecard especialmente valioso durante as avaliações anuais de desempenho. Com uma pontuação geral agregada ao longo de doze meses, os quadros de resultados oferecem uma visão abrangente da trajetória de um agente, em vez de um instantâneo pontual. Será que um agente mais novo está apresentando uma melhora constante, mas ainda não atingiu a meta? Será que um funcionário de longa data com alto desempenho está apresentando uma tendência de queda? scorecard respondem a ambas as perguntas com menos subjetividade do que a memória de um gerente.

Os quadros de avaliação também conferem objetividade a decisões que costumam ser subjetivas: classificação por desempenho para fins de incentivos, solicitações de turnos, atribuições de treinamento e avaliação do sucesso de programas-piloto. Quando essas decisões se baseiam nos scorecard , em vez da impressão do gerente, elas ganham mais credibilidade junto aos agentes e reduzem a percepção de favoritismo.

Aplicação de quadros de resultados em todos os programas e locais

Em operações com vários programas ou unidades, scorecard consistente scorecard é o que determina o sucesso ou o fracasso da governança. O erro mais comum é permitir que cada programa ou unidade desenvolva sua própria abordagem de medição. Em menos de um ano, as comparações entre programas tornam-se impossíveis, pois as métricas são definidas de forma diferente, a ponderação reflete decisões locais e as pontuações gerais não são comparáveis.

A solução é estrutural. Padronize a arquitetura no nível organizacional: os mesmos tipos de categorias, a mesma metodologia de ponderação, as mesmas regras de cálculo, a mesma periodicidade de revisão. Em seguida, desenvolva cada programa dentro dessa arquitetura utilizando métricas específicas do programa, requerido contratualmente e metas acordadas. Pense nisso como a diferença entre um código de construção e uma planta baixa. O código rege a estrutura e o método de forma consistente em todos os projetos. A planta baixa reflete as necessidades específicas de cada ocupante. Cada scorecard do programa scorecard o mesmo código. Não há necessariamente dois que sejam idênticos.

Essa abordagem transforma a governança do cliente em ambientes de terceirização. As revisões trimestrais de negócios ocorrem com mais agilidade quando todos os participantes analisam as mesmas categorias, a mesma ponderação e os mesmos dados de tendências. A comparação entre programas torna-se prática: quando o programa com melhor desempenho utiliza uma coaching específica coaching ou um modelo de alocação de pessoal, os scorecard justificam a adoção dessa prática.

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Manter os dois registros atualizados

Um scorecard não evolui junto com a operação acaba por distorcer o desempenho. O negócio muda, as expectativas dos clientes se transformam, novos canais surgem, e as prioridades estratégicas que orientaram o desenho original desenho não refletir mais o que realmente importa. Isso se aplica tanto aos quadros de resultados em nível de programa quanto aos de nível de agente.

O COPC recomenda uma revisão anual estruturada de cada scorecard. Três perguntas orientam esse processo: todas as métricas atuais ainda medem o que foram concebidas para medir? Os pesos ainda refletem as prioridades estratégicas reais da organização? Existem dimensões de desempenho que são importantes atualmente, mas que não foram contempladas no desenho original?

Quando o scorecard , a forma como a mudança é comunicada é tão importante quanto a própria mudança. Os agentes e supervisores Gestão metas específicas precisam entender o que está mudando, por quê e como seu desempenho anterior é interpretado à luz dessa revisão. Uma reformulação imposta à organização sem explicação corrói a confiança que o uso consistente havia construído.

Fazer com que pegue

As organizações que tiram o máximo proveito de seus quadros de resultados compartilhados têm uma característica em comum: tratam os quadros de resultados como infraestrutura, e não como uma iniciativa. As iniciativas têm fim. A infraestrutura é mantida, atualizada e serve de base. Um scorecard no nível do programa, scorecard de forma consistente durante dois anos, muda a forma como a liderança encara o desempenho operacional. Um scorecard no nível do agente, scorecard de forma consistente durante o mesmo período, muda a forma como os supervisores orientam os agentes e como estes se envolvem com seu próprio desenvolvimento. É isso que distingue as operações que melhoram uma única vez das que melhoram continuamente.

Se você já trabalhou com as três partes desta série, agora dispõe do marco de trabalho completo: por que os quadros de resultados funcionam, como desenho que se mostre eficaz na prática e como utilizar quadros de resultados tanto no nível do programa quanto no nível do agente como sistemas de gestão ativa. O próximo passo é o mais importante: colocar isso em prática em sua operação específica.

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Perguntas frequentes