컨택 센터 균형 성과표 설계 방법: 5가지 핵심 고려 사항

네이선 반 앨런과 조던 루덴

컨택 센터 균형 성과표(Balanced Scorecard)를 설계하는 방법을 알아보세요: 지표 선정, 가중치 부여, 상담원 수준 설계, 출시 전 테스트. 3부작 시리즈 중 2부 

COPC 연구에 따르면, 대부분의 조직은 성과 개선을 담당하는 일선 직원들에게 컨택센터 지표 중 극히 일부만 보고하는 것으로 지속적으로 나타나고 있습니다 (COPC Inc., 2024). 데이터 자체는 존재합니다. 문제는 스코어카드 설계에 있습니다. 어떤 지표를 스코어카드에 포함시킬지, KPI 가중치를 어떻게 적용할지, 그리고 해당 도구가 상담원 수준에서 어떻게 구성되는지에 따라 성과 데이터가 실제 개선을 이끌어낼지, 아니면 아무도 활용하지 않는 보고 시스템에 그저 쌓이기만 할지가 결정됩니다.

이 글은 3부작 시리즈의 2부입니다. 1부에서는 컨택 센터 성과 관리에 있어 균형 성과표(Balanced Scorecard)의 이점을 다루었습니다. 3부에서는 프로그램 및 상담원 수준에서 일상 업무에 균형 성과표를 활용하는 방법을 살펴보겠습니다.

이 기사에서

• 효과적인 스코어카드 설계에 필요한 요소
• 고려 사항 1: 방향성 선언문에 포함된 모든 지표를 현실에 기반하여 수립하십시오
• 고려 사항 2: 모든 성과 지표를 포괄할 것
• 고려 사항 3: 에이전트 수준 스코어카드를 신중하게 설계하기
• 고려 사항 4: 포괄성과 사용 편의성의 균형
• 고려 사항 5: 출시 전에 테스트하기
• 모든 것을 종합해 보면
• 자주 묻는 질문

효과적인 스코어카드 설계에 필요한 요소

스코어카드 설계는 조직의 실제 전략적 우선순위를 반영하고, 중요한 성과 지표를 모두 포괄하며, 이를 활용할 담당자들이 실제로 사용할 수 있고, 평가자와 평가 시기를 불문하고 일관된 결과를 도출할 때 성공적이라고 할 수 있습니다. 이러한 요건들은 당연해 보일 수 있습니다. 하지만 이 네 가지 요건을 동시에 충족시키려면 철저한 체계가 필요합니다.

가장 흔한 실패 사례는 가장 중요한 요소보다는 측정하기 쉬운 항목을 중심으로 스코어카드를 구성하는 경우입니다. 두 번째로 흔한 경우는 팀 및 담당자 차원에서 코칭 및 책임성 강화 도구로 어떻게 기능할지 충분히 고려하지 않은 채, 경영진의 보고 요구를 충족시키기 위해 스코어카드를 설계하는 경우입니다. 두 경우 모두 변화를 이끌어내지 못한 채 데이터만 생산하는 도구가 되어버립니다.

아래의 다섯 가지 고려 사항은 이러한 실패 양상을 직접적으로 다루고 있습니다. 이들은 순차적인 단계라기보다는 상호 보완적인 영역이며, 각 요소는 다른 요소들이 실제 상황에서 얼마나 효과적으로 기능하는지에 영향을 미칩니다.

1. 방향성 선언문에 제시된 모든 지표를 구체적인 근거로 뒷받침하십시오

모든 성과 평가표의 기초는 조직의 방향성 선언문입니다. 즉, 해당 조직이 무엇을 달성하기 위해 존재하는지, 누구를 위해 서비스를 제공하는지, 그리고 어떤 성과가 성공을 정의하는지를 명확히 밝힌 것입니다. 대부분의 컨택 센터의 경우, 여기에는 고객 경험의 질, 서비스 접근성, 운영 효율성 및 비용 관리에 대한 약속이 포함됩니다. 아웃소싱 업체의 경우, 각 고객 프로그램에 대해 맺은 구체적인 계약상 및 성과 관련 약속도 여기에 포함됩니다.

방향성 선언문과 명확한 연관성이 없는 지표는, 아무리 수집하기 쉽거나 추적하기 편리하더라도 성과표에 포함되어서는 안 됩니다. 사람들은 측정되는 항목에 맞춰 최적화를 시도하기 마련입니다. 성과표가 잘못된 항목을 측정한다면, 조직의 노력은 바로 그쪽으로 쏠리게 될 것입니다.

반대의 경우도 마찬가지로 중요합니다. 진정한 전략적 우선순위를 반영하는 항목들은 측정하는 데 더 많은 노력이 필요하더라도 반드시 성과표에 포함되어야 합니다. ‘첫 상담 해결률’이 대표적인 예입니다. 많은 고객센터가 응답 속도 지표보다 측정 방법이 까다롭다는 이유로 이 지표를 일관성 없이 추적하거나 아예 측정하지 않는 경우가 많습니다. 재문의 건수를 줄이는 것이 진정한 비즈니스 우선순위라면, 처리 시간과 동일한 수준의 엄격함을 가지고 성과표에 반영되어야 합니다.

글로벌 벤치마킹 시리즈(Global Benchmarking Series)의 COPC 연구에 따르면, 경영진이 추적하는 지표와 일선 직원이 실제로 목격하는 상황은 종종 차이가 있는 것으로 나타났습니다 (COPC Inc., 2024). 리더십부터 일선까지 일관된 성과 현황을 보여주는 스코어카드를 통해 이러한 격차를 해소하는 조직에서 가장 꾸준한 개선이 이루어집니다. 스코어카드가 경영진이 진정으로 중요하게 여기는 사항을 반영할 때, 구성원들은 이를 진지하게 받아들입니다. 반면 지표 선정이 편의성에 따라 이루어진 것처럼 보일 경우, 이는 단순한 규정 준수 절차로 전락하고 맙니다.

2. 모든 성과 평가 항목을 다룹니다

균형 성과표(Balanced Scorecard)는 특정 부서가 담당하거나 보고하기 쉬운 지표뿐만 아니라, 중요한 모든 측면을 포괄한다는 점에서 그 명칭에 걸맞은 가치를 지닙니다. 컨택 센터 운영에서 이는 품질(평가된 상호작용 점수 및 첫 상담 해결률), 서비스(응답 속도 및 접근성 지표), 효율성(처리 시간, 점유율, 활용도), 고객 경험(CSAT 및 NPS), 비용(상담당 비용, 해결된 상담당 비용)이라는 다섯 가지 범주가 서로 연계되어 작동함을 의미합니다.

특정 범주를 제외한다고 해서 그 범주가 중요하지 않은 것은 아닙니다. 단지 관리 대상에서 제외될 뿐입니다. 흔히 간과되는 항목으로는 실질적인 고객 경험 지표, 특히 고객 노력도와 CSAT(고객 만족도)가 있습니다. 서비스와 효율성에만 초점을 맞춘 운영 방식은 고객의 문제를 실제로 해결하지 못하는 빠르고 저렴한 상호작용을 낳는 경향이 있습니다. 이러한 미해결 문의는 재문의 건수를 증가시켜 효율성 향상의 효과를 무색하게 만듭니다.

비용 요소 역시 스코어카드에서 종종 제외되는데, 특히 재무 감독이 별도로 이루어지고 비용을 성과 평가의 한 축이 아닌 제약 요인으로 취급하는 사업 부서에서 그러합니다. 스코어카드에서 비용을 제외한다고 해서 비용 압박이 사라지는 것은 아닙니다. 이는 성과 논의에서 비용을 배제하는 것이며, 결과적으로 비용 문제는 경영진이 예측하고 해결할 수 있는 관리 가능한 절충안이 아니라 예상치 못한 재무적 충격으로 표면화됩니다.

다섯 가지 차원이 모두 반영되고 가중치가 부여되면, 이 스코어카드는 특정 항목을 최적화하는 과정에서 다른 항목이 희생되는 것을 방지하는 자연스러운 균형을 형성합니다. 바로 그 균형이 핵심입니다. 상충 관계를 명확히 드러냄으로써, 무엇이 가장 중요한지에 대한 실질적인 결정을 내리게 됩니다.

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3. 에이전트별 성과 평가표를 신중하게 설계하십시오

프로그램 수준과 담당자 수준의 성과 평가표는 서로 다른 규모에서 사용되는 동일한 도구가 아닙니다. 담당자 수준의 설계에는 별개의 판단 기준이 필요합니다. 아래의 고려 사항들은 모두 담당자 수준의 성과 평가표에 특화되어 있습니다. 조직들이 실수를 저지르는 부분은 예측 가능합니다.

• 원인 분석. 일부 프로그램 차원의 지표는 상담원이 통제할 수 없는 외부 요인의 영향이 너무 크기 때문에 상담원 수준으로 그대로 적용하기 어렵습니다. 활용도가 대표적인 예입니다. 상담원이 코칭이나 교육 일정에 배정된 경우, 비록 상담원 본인의 의지와는 무관하더라도 그 비생산적인 시간이 활용도 수치에 반영됩니다. 상담원 수준의 목표치는 이러한 변동 요인을 고려해야 하며, 그렇지 않으면 지표가 불공정한 비교와 역효과를 낳는 인센티브를 유발하게 됩니다.
• 표본 크기. 상담원 단위의 월별 품질 점수는 8~12건의 평가된 통화 내역에 기반할 수 있습니다. 이로 인해 점수가 크게 요동치게 되며, 이는 신뢰성 문제를 야기합니다. 이를 해결하려면 여러 달에 걸친 이동 평균을 적용하거나, 품질 평가와 더 빈번한 측정 지표를 병행하는 방법을 사용하십시오.
• 코칭 통합. 상담원 수준의 평가표는 코칭 대화와 직접적으로 연계되어야 합니다. 관리자가 평가표 결과를 상세히 검토하며 각 평가 항목을 상담원이 개선할 수 있는 구체적인 행동으로 연결해 설명할 수 없다면, 해당 도구를 실제 운영에 투입하기 전에 설계를 재검토해야 합니다.

잘 설계된 상담원별 성과 평가표는 두 가지 역할을 동시에 수행합니다. 이는 상담원들에게 성과 향상을 이끌어내는 명확하고 일관된 피드백을 제공할 뿐만 아니라, 그들의 노력을 인정받고 있다는 느낌을 주어 업무에 대한 열의를 유지하게 합니다.

4. 포괄성과 사용 편의성의 균형

프로그램 차원의 성과 평가표에는 5개 범주 전반에 걸쳐 40개 이상의 지표가 포함될 수 있습니다. 하지만 담당자 차원의 성과 평가표에는 그렇게 많은 지표를 포함할 수 없습니다. 담당자 차원에서 이토록 많은 지표를 포함한 성과 평가표는 부담스럽고, 코칭 대화 시 활용하기 어려우며, 오히려 핵심을 가릴 뿐 명확한 통찰을 제공하지 못하는 종합 점수를 산출하게 됩니다. 따라서 모든 중요한 측면을 포괄하면서도 실제 우선순위를 반영하도록 가중치를 부여한 최소한의 지표만을 포함해야 합니다.

다음과 같은 두 가지 가중치 오류 유형이 지속적으로 나타납니다:

• 모든 범주에 동일한 비중을 부여합니다. 이는 모든 측면이 동등하게 중요하다는 것을 의미하지만, 실제로는 거의 그렇지 않습니다. 품질을 최우선으로 여기는 조직이라면, 다른 범주를 담당하는 관리자들과 마찰이 생기더라도 해당 범주에 더 높은 비중을 두어야 합니다.
• 정치적 협상을 통해 결정된 가중치. 품질이 높은 가중치를 부여받은 것은 품질 팀이 가장 강력하게 주장했기 때문이지, 품질이 다른 평가 항목들보다 진정으로 더 중요하기 때문은 아니다. 그 결과, 인센티브 구조가 조직이 표방하는 목표와 일치하지 않는 성과 평가표가 만들어졌다.

가중치를 적절히 설정하려면 한 가지 솔직한 질문을 던져야 합니다. 품질 점수를 높이는 것과 접촉당 비용을 동일한 비율로 낮추는 것 중 하나를 선택해야 한다면, 어느 쪽을 선택하시겠습니까? 그 답변이 가중치를 결정하는 기준이 되어야 합니다.

사용성 측면에서 적용해 볼 만한 두 가지 추가적인 관행이 있습니다. 첫 번째는 ‘범위 기반 목표(banded targets)’입니다. AHT(평균 처리 시간)나 에스컬레이션/전환율과 같은 지표의 경우, 단일 수치와의 편차를 측정하는 대신 상한선과 하한선 사이의 성과는 목표 달성으로 간주합니다. 이 범위 밖의 모든 수치는 목표 미달로 간주됩니다. 범위 기반 목표는 실제 성과 문제를 나타내지 않는 사소한 변동을 스코어카드가 부정적으로 평가하는 것을 방지하며, 상담원이 특정 수치를 달성하기 위해 다른 곳에서 문제를 야기할 수 있는 영역까지 무리하게 쫓아가는 것을 막아줍니다. 예를 들어, 처리 시간을 밴드 하한보다 훨씬 낮게 유지하려고 하면 미해결 문의가 발생하는 경우가 많습니다.

두 번째는 도구 내부에서 지표의 정의를 명확히 보여주는 것입니다. 스코어카드의 모든 지표에는 공식, 데이터 소스, 포함 항목 및 제외 항목 등 명확하고 쉽게 확인할 수 있는 정의가 제공되어야 합니다. 이를 구현하는 가장 실용적인 방법은 스코어카드 인터페이스 내에서 마우스를 올렸을 때 나타나는 툴팁이나 정의 문서로 연결되는 하이퍼링크를 활용하는 것입니다. 상담원과 관리자가 수치가 어떻게 산출되는지에 대한 의문을 스스로 해결할 수 있다면, 스코어카드 검토는 계산 방식에 대한 논쟁 대신 성과 분석에 집중할 수 있습니다.

5. 출시 전에 테스트하세요

스코어카드 도입 과정에서 가장 소홀히 다루어지는 단계는 도구를 실제 운영에 투입하기 전의 검증 단계입니다. 새로운 스코어카드를 배포하기 전에 반드시 수행해야 할 세 가지 테스트가 있습니다. 바로 과거 데이터를 활용한 논리 테스트, 새로운 관점에서의 검토, 그리고 극단적인 입력값을 활용한 스트레스 테스트입니다. 각 테스트는 서로 다른 유형의 문제를 드러냅니다. 설계된 모델을 과거 데이터에 적용해 보면 계획 단계에서는 발견되지 않았던 문제들이 드러납니다. 예를 들어, 직관과 어긋나는 점수를 산출하는 가중치, 모든 평가자를 분포의 한쪽 끝으로 몰아넣는 기준치, 그리고 문서상으로는 정의되어 있지만 실제 데이터로는 측정할 수 없는 지표 등이 있습니다. 유용한 초기 테스트 방법 중 하나는 직접 관찰을 통해 성과가 잘 파악된 상담원을 평가하여 도구가 예상대로 순위를 매기는지 확인하는 것입니다. 알려진 우수 상담원이 하위 25%에 속한다면, 이는 출시 전에 반드시 해결해야 할 설계상의 문제입니다.

두 번째 테스트는 새로운 관점을 모색하는 것입니다. 스코어카드 작성 과정에 참여하지 않았던 사람들, 가급적이면 여러 부서와 직급에 걸쳐 있는 사람들을 초빙하여 이 도구를 직접 사용해 보게 하십시오. 몇 주 또는 몇 달에 걸친 설계 작업 후에는 터널 비전이 생기기 마련입니다. 외부 검토자들은 디자인 팀이 더 이상 눈치채지 못하는 사용성 문제들을 드러내 줄 것입니다. 직관적이지 않은 인터페이스, 끊어진 링크, 정의가 명확하지 않은 지표, 혹은 실시간 사용에 부적합할 정도로 지연이 심한 클라우드 기반 화면 등이 그 예입니다. 세 번째 테스트는 스트레스 테스트입니다. 스코어카드에 극단적인 성능 값을 입력하고 도구가 어떻게 반응하는지 확인하십시오. 상담원이 모든 문의 건을 100% 에스컬레이션하면 어떻게 될까요? 처리 시간이 예상 시간의 300%까지 늘어날 경우엔 어떨까요? 다른 항목에서 우수한 성과가 나왔다고 해서 전체 점수가 오해의 소지가 있는 긍정적 결과로 나타나는 것은 아닐까요? 스코어카드에 정성적 성과 설명이 포함되어 있다면, 그 설명들이 산출된 수치와 여전히 부합할까요? 이와 같은 극한 사례들은 추상적으로는 합리적으로 보였으나 실제 데이터가 적용되면 의도하지 않은 결과를 초래하는 가중치 결정과 임계값 설정을 드러냅니다. 출시 전 검증에 투자하는 시간은, 이미 성과 평가, 코칭, 인센티브 결정에 사용된 후 스코어카드를 재조정하는 데 드는 시간에 비하면 미미한 수준입니다. 출시 6개월 만에 재구축되는 도구는 단순히 재설계 노력만 소모하는 것이 아닙니다. 그 기간 동안 스코어카드를 사용한 모든 사람에게 있어 스코어카드의 신뢰도까지 훼손하게 됩니다.

모든 것을 종합해 보면

이 다섯 가지 고려 사항은 서로 밀접하게 연관되어 있습니다. 방향성이 잘못 설정되어 있다면, 스코어카드가 아무리 포괄적이라 해도 소용이 없습니다. 잘못된 지표를 측정하게 될 테니까요. 평가 항목을 폭넓게 다루고 가중치를 협의하여 설정하더라도, 올바른 데이터는 얻을 수 있겠지만 잘못된 인센티브만 만들어낼 뿐입니다. 프로그램 수준에서는 훌륭한 스코어카드라도, 담당자 수준에서 설계가 부실한 스코어카드와 결합된다면 성과 관리가 실제로 이루어지는 바로 그 지점에서 그 가치를 상실하게 됩니다. 또한 도입 전에 검증되지 않은 성과 평가표는 설계상의 결함을 내포하게 되며, 이는 코칭 대화나 평가 주기에 처음 사용될 때 신뢰성 문제로 표면화됩니다. 성과 평가표를 통해 최대의 효과를 얻는 조직은 이러한 질문들을 하나하나 신중하게 검토하고, 도입 전에 실제 데이터를 바탕으로 설계를 검증하며, 규율이 유지될 수 있도록 도구를 일관성 있게 활용합니다.

이 시리즈의 3부에서는 일관된 활용이 실제로 어떻게 이루어지는지 다룹니다. 여기에는 프로그램 차원의 검토 주기, 상담원 코칭 세션, 다중 사이트 적용, 그리고 운영 환경의 변화에 따라 스코어카드의 적절성을 유지하는 방법 등이 포함됩니다. 특정 운영 환경에 맞는 스코어카드 설계에 대한 지침이 필요하시다면, COPC의 컨설턴트들이 모든 주요 업종의 컨택센터 및 아웃소싱 업체와 협력하고 있습니다. 어디서부터 시작해야 할지 논의해 보시려면 언제든지 문의해 주십시오.

자주 묻는 질문

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출처

• COPC Inc. (2024). 직원 몰입도 연구 시리즈: 글로벌 보고서. COPC Inc.
• COPC Inc. (2024). 글로벌 벤치마킹 시리즈: 고객 경험(CX) 이해 및 전략. COPC Inc.
• COPC Inc. (2025). 인공지능이 컨택 센터 품질에 미치는 영향. COPC Inc.