성과 관리를 위한 균형 성과표 활용

네이선 반 앨런과 조던 루덴

COPC CX 표준을 도입한 조직들은 일관되게 첫해 내에 2배에서 5배에 달하는 투자 수익률을 보고하고 있습니다 (COPC Inc.). 이러한 성과는 훌륭한 스코어카드를 설계했다고 해서 얻어지는 것이 아닙니다. 일관되게 활용했을 때 비로소 나타나는 결과입니다. 이 시리즈의 1부와 2부에서 다룬 설계 작업은 도구를 만드는 과정입니다. 매일의 운영적 실천이야말로 그 도구가 제대로 작동하게 만드는 원동력입니다.

컨택 센터 운영에서는 일반적으로 두 가지 유형의 균형 성과표(Balanced Scorecard)를 사용합니다. 하나는 전반적인 운영 성과를 추적하는 프로그램 수준 성과표이고, 다른 하나는 개별 직원의 역량 개발과 코칭에 중점을 둔 상담원 수준 성과표입니다. 두 가지 모두 체계적인 검토 주기가 필요하지만, 검토 대상, 조치 빈도, 그리고 각 검토의 목적은 서로 다릅니다. 프로그램 수준 성과표는 경영진 및 부서별 리더십이 검토하며, 상담원 수준 성과표는 관리자와 해당 상담원이 함께 검토합니다. 

이 글은 3부작 시리즈의 3부입니다. 1부에서는 컨택 센터 성과 관리에 있어 균형 성과표(Balanced Scorecard)의 이점을 다루었습니다. 2부에서는 성과표가 의도한 대로 작동하는지 여부를 결정하는 설계 고려 사항들을 살펴보았습니다. 이번 편에서는 두 가지 유형의 성과표를 일상 업무에 어떻게 적용할 수 있는지 다룹니다.

이 기사에서

• 프로그램별 성과 평가표
• 1a. 데이터 검증
• 1b. 지표 및 목표 검토
• 1c. 성과 파악 및 조치
• 담당자별 성과 평가표
• 2a. 월간 코칭 세션
• 2b. 코칭 참관
• 2c. 연례연간 성과 평가
• 프로그램 및 사업장 전반에 걸친 성과 평가표 적용
• 두 점수표를 모두 최신 상태로 유지하기
• 지속적으로 실천하기
• 자주 묻는 질문

프로그램별 성과 평가표

프로그램 수준 또는 현장 수준의 성과표는 운영 리더십을 위한 전략적 나침반 역할을 합니다. 이는 서비스 수준, 품질, 효율성, 고객 만족도, 비용 등 프로그램의 전반적인 건전성을 반영하는 지표를 추적합니다. COPC는 경영진, 품질·운영·인력 관리 부문의 각 담당자, 그리고 데이터 추출 및 분석을 담당하는 관계자가 참여하는 월간 검토 주기를 권장합니다.

이 월간 검토에서는 세 가지 사항을 다뤄야 합니다. 바로 데이터 검증, 지표 및 목표 검토, 그리고 조치를 취할 수 있을 만큼 성과를 충분히 파악하는 것입니다. 이 세 가지가 꾸준히 이루어질 때, 성과표는 의사결정의 기반이 됩니다. 반면 이 중 하나라도 빠지면, 성과표는 단순한 보고 절차에 그치게 됩니다.

1a. 데이터 검증

정확성과 신뢰성은 유용한 성과표의 기초가 됩니다. 성과를 검토하기 전에 팀은 제시된 데이터가 최신 상태이고 완전하며, 각 부서 책임자들이 자체 시스템에서 확인하는 내용과 일치하는지 확인해야 합니다. 특정 데이터 소스에서는 자연스러운 지연이 발생할 수 있지만, 성과표는 일반적으로 가장 최근의 전체 보고 기간을 반영해야 합니다.

비정상적인 현상에 주의를 기울이십시오. 사소한 데이터 입력 오류조차도 카테고리 점수를 왜곡하고 개선 노력을 잘못된 방향으로 이끌 수 있습니다. 객실 점유율이 최대 수용 인원에 근접해 보이지만 직원들이 한가한 상태라면, 성과에 대한 결론을 내리기 전에 이러한 불일치 원인을 조사해야 합니다. 부서 책임자는 데이터의 불일치를 발견하는 즉시 이를 지적해야 하며, 월간 검토 시점을 기다려서는 안 됩니다.

아래 예시에서 데이터를 검토하는 팀은 빨간색으로 동그라미 친 데이터 포인트를 조사해야 합니다. 해당 데이터는 패턴을 따르지 않으며, 서비스 수준이 94%여야 했으나 54%로 입력된 것으로 보입니다.

1b. 지표 및 목표 검토

스코어카드에 포함된 각 지표는 목표치와 대조하여 검토해야 하며, 이때 목표치 자체가 여전히 그 목적을 달성하는 데 적합한지 여부에 주의를 기울여야 합니다. 목표치는 자주 변경해서는 안 되지만, 사업 환경이 변화하거나 목표치가 더 이상 의미가 없어진 경우에는 반드시 재검토해야 합니다.

목표치 조정의 두 가지 일반적인 요인은 다음과 같습니다. 첫째, 새로운 제품이나 서비스의 도입으로 인해 상호작용 패턴이 크게 변화하여 현재의 평균 처리 시간 목표치가 더 이상 유효하지 않게 되는 경우입니다. 둘째, 지속적인 성과 개선으로 인해 특정 지표가 여러 달 연속으로 목표치를 훨씬 상회하는 경우입니다. 두 번째 경우, 목표치는 더 이상 행동 변화를 유도하지 못하므로 상향 조정해야 합니다. 모든 직원이 꾸준히 달성하는 기준치는 우수한 성과자와 그 외 인원을 구분하는 데 더 이상 도움이 되지 않기 때문입니다.

1c. 성과 파악 및 조치

의미 있는 목표를 담은 정확한 성과 평가표는 즉각적인 조치가 필요한 분야에 주의를 집중시킵니다. 평가 과정에서는 현재 성과와 목표 간의 가장 큰 격차 두세 가지를 파악하고, 각 격차의 근본 원인을 규명하며, 명확한 일정을 바탕으로 개선 조치의 책임자를 지정해야 합니다.

가장 중요한 점은 분석 작업과 검토 회의 자체를 분리하는 것입니다. 근본 원인 분석은 회의 전에 각 저조한 지표의 담당자가 완료해야 합니다. 그러면 월간 검토 회의에서는 분석 결과를 확인하고, 자원 배분에 대한 결정을 내리며, 이전 주기에 할당된 조치에 대한 책임을 묻는 데 집중할 수 있습니다. 팀들이 검토 회의를 문제를 해결하기보다는 진단하는 데만 활용하면 회의 시간이 길어지고 결정이 미뤄지게 됩니다.

담당자별 성과 평가표

상담원 단위 성과 평가표는 프로그램 단위 성과 평가표와 근본적으로 다른 목적을 지닙니다. 프로그램 단위 성과 평가표가 운영상의 의사결정을 주도하는 반면, 상담원 단위 성과 평가표는 코칭, 역량 개발, 그리고 직원 참여도를 높이는 데 중점을 둡니다. 대상(경영진이 아닌 관리자와 상담원), 조치의 주기, 그리고 논의 내용 모두 다릅니다.

2a. 월간 코칭 세션

상담원 평가표는 관리자와 상담원 간의 매월 1:1 면담에서 가장 핵심이 되는 자료여야 합니다. 만약 코칭 대화가 이 평가표 없이 진행된다면, 평가표에서 생성된 데이터는 아무도 활용하지 못하는 헛수고가 될 뿐입니다.

상담원 평가표 사용에 관한 COPC 지침은 명확합니다. 각 코칭 세션에서는 평가표 전체가 아닌 한두 가지 영역에만 집중해야 합니다. 모든 항목을 한꺼번에 다루려다 보면, 모든 내용을 훑어보기만 할 뿐 아무런 변화도 이끌어내지 못하는 대화가 될 수 있습니다. 관리자와 상담원은 점수의 근거가 되는 평가 데이터를 검토하고, 근본 원인에 대해 합의한 뒤, 다음 세션 전에 구체적인 실행 계획을 수립해야 합니다.

학습 단계에 있거나 목표를 향해 적극적으로 노력 중인 에이전트의 경우, 합의된 중점 분야에 대해 더 자주 점검을 실시하면 매번 전체 성과표를 검토하지 않아도 진척 속도를 높일 수 있습니다. 월간 회의에서는 전반적인 현황을 파악하고, 월중 점검을 통해 우선순위 과제에 대한 추진력을 유지합니다.

제2부에서 다룬 바와 같이, COPC의 2024년 직원 몰입도 연구에 따르면 상담원이 받는 성과 피드백의 질과 그들의 재직 기간 사이에는 직접적인 연관성이 있는 것으로 나타났습니다 (COPC Inc., 2024). 이러한 피드백은 스코어카드 코칭 세션을 통해 구체화됩니다. 이러한 피드백이 지속적으로 제공될 경우, 상담원들은 관리자의 막연한 인상이 아닌 가시적이고 구체적인 지표와 연계된 정보를 바탕으로 시간이 지남에 따라 자신의 성과 데이터에 적극적으로 관심을 갖게 됩니다.

2b. 코칭 참관

코칭은 별도의 개발 주기가 필요한 기술입니다. COPC는 조직이 고객 응대 평가를 진행할 때와 동일한 체계적인 방식으로 코칭 세션을 정기적으로 관찰할 것을 권장합니다. 훌륭한 코칭 세션이 어떤 모습이어야 하는지에 대한 명확한 기대치를 제시하는 관찰 양식은, 품질 평가 양식이 상담원에게 제공하는 것과 마찬가지로 관리자에게 개선을 위한 기준을 제시해 줍니다.

운영상 가능한 경우 코칭 세션을 녹화하면 관찰 편향을 제거하고 보다 객관적인 검토가 가능해집니다. 이를 통해 관리자가 적절한 중점 분야를 선정하고 있는지, 피드백을 성과 평가 지표에 근거하여 제공하고 있는지, 그리고 대화가 일반적인 인상이 아닌 구체적인 실천 약속으로 이어지도록 유도하고 있는지를 평가하는 것이 목표입니다.

이를 염두에 두고, 다음의 주요 고려 사항들을 살펴보겠습니다: 

• 코칭을지속적인 발전이 필요한기술로인식하십시오. 
• 코칭 역량을 강화하기 위해채용 및 교육 관행을개선하십시오. 
• 고객 상호작용을 평가하는 방식과 유사하게 코칭 세션을 정기적으로 관찰하십시오. 
• 관찰 양식을 기대치 설정 및 성과 평가의 수단으로 활용하십시오. 
• 녹음 세션은 검토 과정에서 관찰 편향을 제거하는 데 도움이 될 수 있습니다. 
• 관리자들이 코칭을 위해 적절한 중점 분야를 선정했는지 평가하십시오. 

2c. 연례 성과 평가

상담원 성과 평가표는 특히 연례 성과 평가 시 매우 유용합니다. 12개월간의 종합 점수를 반영한 이 평가표는 단편적인 순간의 모습보다는 상담원의 전반적인 성장 추이를 종합적으로 보여줍니다. 신입 상담원이 꾸준히 발전하고 있지만 아직 목표치에 도달하지 못했는지, 아니면 경력이 긴 우수 상담원의 성과가 하락세를 보이고 있는지. 성과 평가표의 데이터는 관리자의 주관적인 기억에 의존하는 것보다 훨씬 객관적인 기준으로 이러한 질문들에 답을 제공합니다.

스코어카드는 또한 인센티브를 위한 스택 랭킹, 교대 근무 신청, 역량 개발 배정, 시범 프로그램의 성과 평가 등 흔히 주관적으로 이루어지는 의사결정에 객관성을 부여합니다. 이러한 의사결정이 관리자의 주관적인 판단이 아닌 스코어카드 데이터에 근거할 때, 상담원들에게 더 큰 신뢰를 얻게 되며 편파적이라는 인식을 줄일 수 있습니다.

프로그램 및 사업장 전반에 걸친 성과 평가표 적용

다중 프로그램 또는 다중 사업장 운영 환경에서, 성과 평가표의 일관된 적용 여부가 거버넌스의 성패를 좌우합니다. 흔히 발생하는 문제점은 각 프로그램이나 사업장이 자체적인 평가 방식을 개발하도록 방치하는 것입니다. 1년도 채 지나지 않아 지표 정의가 제각각이고, 가중치가 현지 사정에 따라 결정되며, 종합 점수를 비교할 수 없게 되어 프로그램 간 비교가 불가능해집니다.

해결책은 구조적인 차원에서 찾아야 합니다. 조직 차원에서 아키텍처를 표준화해야 합니다. 즉, 동일한 범주 유형, 동일한 가중치 산정 방식, 동일한 계산 규칙, 동일한 검토 주기를 적용해야 합니다. 그런 다음 해당 아키텍처 내에서 프로그램별 지표, 계약상 요구되는 기준치, 합의된 목표를 활용하여 각 프로그램을 구축해야 합니다. 이를 건축 법규와 평면도의 차이로 생각하십시오. 법규는 모든 프로젝트에 걸쳐 구조와 방식을 일관되게 규정합니다. 평면도는 각 입주자의 구체적인 요구 사항을 반영합니다. 모든 프로그램 스코어카드는 동일한 법규를 따릅니다. 두 개가 반드시 똑같을 필요는 없습니다.

이러한 접근 방식은 아웃소싱 환경에서의 고객 거버넌스도 변화시킵니다. 회의실에 있는 모든 사람이 동일한 평가 항목, 동일한 가중치, 동일한 추세 데이터를 함께 살펴볼 때 분기별 사업 검토는 훨씬 더 원활하게 진행됩니다. 프로그램 간 벤치마킹을 통해 실질적인 조치를 취할 수 있게 됩니다. 즉, 성과가 가장 우수한 프로그램이 특정 코칭 주기나 인력 배치 모델을 사용하고 있다면, 스코어카드 데이터를 바탕으로 해당 관행을 도입해야 할 타당성을 입증할 수 있습니다.

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두 점수표를 모두 최신 상태로 유지하기

운영 환경의 변화에 발맞추지 못하는 성과 지표는 결국 실제 성과를 제대로 반영하지 못하게 됩니다. 비즈니스는 변화하고, 고객의 기대는 달라지며, 새로운 채널이 등장함에 따라, 초기 설계의 기반이 되었던 전략적 우선순위가 더 이상 핵심 요소를 반영하지 못할 수 있습니다. 이는 프로그램 수준과 상담원 수준의 성과 지표 모두에 해당됩니다.

COPC는 모든 스코어카드에 대해 체계적인 연례 검토를 실시할 것을 권장합니다. 이를 위해 다음 세 가지 질문을 고려해야 합니다. 현재 모든 지표가 여전히 원래 측정하고자 했던 내용을 제대로 측정하고 있는가? 각 지표의 가중치가 여전히 조직의 실제 전략적 우선순위를 반영하고 있는가? 초기 설계 단계에서는 포착되지 않았지만 현재 중요한 성과 측면이 있는가?

평가 기준이 변경될 때, 그 변경 사항 자체만큼이나 변경 내용을 어떻게 전달하느냐가 중요합니다. 구체적인 목표를 바탕으로 업무를 수행하는 상담원과 관리자들은 무엇이, 왜 변경되는지, 그리고 이번 개정에 따라 과거의 성과가 어떻게 해석되는지를 이해해야 합니다. 아무런 설명 없이 조직에 새로운 평가 체계를 도입하면, 그동안 일관된 적용을 통해 쌓아온 신뢰가 훼손될 수 있습니다.

지속적으로 실천하기

균형 성과표(Balanced Scorecard)를 가장 효과적으로 활용하는 조직들은 한 가지 공통된 특징을 가지고 있습니다. 바로 성과표를 단순한 ‘과제’가 아닌 ‘기반 시설’로 여긴다는 점입니다. 과제는 끝이 나지만, 기반 시설은 유지 관리되고 업데이트되며 지속적으로 활용됩니다. 2년 동안 꾸준히 검토된 프로그램 차원의 성과표는 경영진이 운영 성과를 바라보는 시각을 변화시킵니다. 같은 기간 동안 꾸준히 활용된 상담원 차원의 성과표는 관리자의 코칭 방식과 상담원들이 자신의 역량 개발에 임하는 태도를 변화시킵니다. 이것이 바로 단 한 번만 개선되는 운영과 지속적으로 개선되는 운영을 가르는 차이입니다.

이 시리즈의 세 부분을 모두 학습하셨다면, 이제 스코어카드가 왜 효과적인지, 실무에서 제대로 작동하는 스코어카드를 어떻게 설계하는지, 그리고 프로그램 수준과 담당자 수준의 스코어카드를 어떻게 적극적인 관리 시스템으로 활용할지에 대한 전체적인 틀을 갖추게 되셨습니다. 다음 단계는 가장 중요한 단계입니다. 바로 여러분의 구체적인 업무 현장에 이를 적용해 보는 것입니다.

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자주 묻는 질문