CX의 심리학: 새로운 기술 없이도 고객 경험을 향상시키는 7가지 행동경제학 원칙

알렉스 볼랜드 지음

지각이란 고객이 실제로 받은 것과 기대했던 것 사이의 비교를 말합니다. 행동 경제학에는 운영상의 사실을 단 하나도 바꾸지 않으면서도 경험을 변화시킬 수 있는 일곱 가지 원칙이 있습니다.

고객 경험(CX) 개선에 대해 이야기할 때, 요즘은 거의 항상 기술이 화두로 떠오릅니다. 새로운 AI, 더 스마트한 플랫폼, 또 다른 채널 등이죠. 그런 반응이 옳을 수도 있으며, 이는 우리가 매일 고객들과 나누는 대화이기도 합니다. 하지만 그 과정에서 더 저렴하고, 오래되었으면서도 놀라울 정도로 강력한 요소, 즉 인간이 실제로 결정을 내리는 방식이 무심코 간과되기도 합니다.

고객이 귀사에 대해 갖는 감정을 형성하는 요인의 상당 부분은 실제로 일어난 일의 세부적인 내용과는 거의 무관합니다. 중요한 것은 그 일이 일어났을 때 고객이 어떤 감정을 느끼게 했느냐에 달려 있습니다. 인식이란 비교의 과정입니다. 즉, 누군가가 실제로 받은 것과 기대했던 것을 비교하여 판단하는 것입니다. 기대치를 바꾸거나 결과를 어떻게 해석하느냐에 따라, 실제 운영상의 사실을 단 하나도 바꾸지 않고도 경험을 바꿀 수 있습니다.

이 아이디어는 다니엘 카네만, 리처드 탈러, 댄 애리얼리 같은 사상가들이 개척한 행동경제학의 핵심을 이루고 있습니다. 아래에는 제가 가장 유용하다고 생각하는 이 분야의 일곱 가지 아이디어와, 각 아이디어가 컨택 센터나 서비스 여정에서 어떻게 적용되는지 소개합니다. 마음껏 참고해 주세요.

주요 내용

• ‘지각’이란 고객이 실제로 받은 것과 기대했던 것 사이의 비교를 말합니다. 프레임을 바꾸면 운영상의 사실은 전혀 바뀌지 않으면서도 경험은 달라집니다.
• CX에서 가장 중요한 것은 ‘노력’입니다. 한 걸음 더 내딛는 것, 입력란을 하나 더 채우는 것, 또는 확인을 위한 질문 하나하나가 모두 정신적 노력을 절약하도록 설계된 뇌에 부담을 주는 요소입니다.
• 선택지가 많을수록 행동으로 이어지는 비율은 줄어듭니다. 아이옌가르와 레퍼의 잼 연구에 따르면, 선택지가 24개일 때는 전환율이 1.8%였던 반면, 6개일 때는 12%를 기록했습니다.
• 고객은 평균이 아니라 최고점과 끝부분을 기억합니다. 주요 고객 여정에서 가장 큰 불편 요소가 무엇인지 찾아내고, 이를 해결하도록 설계하십시오.
• 정보만으로는 행동 변화를 이끌어내지 못하는 상황에서, 동료 간 비교는 행동 변화를 가져옵니다. 처방량이 많은 일반의 진료소에 보낸 한 통의 서한만으로도 6개월 동안 항생제 처방 건수가 약 73,406건 감소한 것으로 추정됩니다.
• 기본 설정은 권장 사항으로 해석됩니다. 장기 기증 동의율은 ‘옵트인(opt-in)’ 방식을 채택한 독일에서는 약 12%인 반면, ‘옵트아웃(opt-out)’ 방식을 채택한 오스트리아에서는 99%에 달합니다.

1. 두 가지 시스템, 지친 한 뇌: 왜 고객의 노력도가 만족도를 예측하는가

카네만의 연구는 두 가지 사고 방식을 설명한다. 시스템 1은 빠르고, 자동적이며, 직관적이다. 에너지를 거의 소모하지 않지만, 종종 틀리기도 한다. 시스템 2는 느리고, 신중하며, 분석적이다. 더 정확하지만 상당한 에너지를 소모하기 때문에, 우리는 가능한 한 이 방식을 사용하지 않으려 한다.

이 문제를 한번 풀어보세요. 5대의 기계가 5개의 위젯을 만드는 데 5분이 걸린다면, 100대의 기계가 100개의 위젯을 만드는 데 얼마나 걸릴까요? 대부분의 사람들은 직감적으로 100분이라고 답합니다. 정답은 5분입니다. 이는 여러분이 의식적으로 생각하기 전에 ‘시스템 1’이 먼저 답을 내놓은 것입니다.

이 점이 중요한 이유는 우리가 매일 엄청난 수의 결정을 내리기 때문인데, 일부 추산에 따르면 그 수가 무려 35,000건에 달한다고 합니다. 우리는 정신적 에너지를 소모하기보다는 아껴 쓰도록 만들어졌습니다. 따라서 고객에게 제시하는 어떤 요소가 정신적 노력을 증가시킨다면, 고객은 더 빨리 포기하게 되고 그 경험을 더 나쁘게 평가하게 됩니다. 고객 경험(CX)에서 ‘노력’이야말로 핵심 요소입니다.

고객 경험 (CX)을 위해: 고객 여정에서 발생하는 번거로움을 측정하고 이를 제거하세요. 불필요한 단계, 양식 입력란, 또는 확인을 위한 질문 하나하나가 모두 ‘노력 절약형’ 뇌가 싫어하는 부담입니다.

2. 더 많은 선택권은 선물이 아니다: 제품, 유통 채널, 커뮤니케이션에서의 선택 과부하

잼과 관련된 유명한 연구가 하나 있다(Iyengar and Lepper, 2000). 연구진은 식료품점에 시식 코너를 마련했습니다. 때로는 24가지 맛을, 때로는 6가지 맛만 제공했습니다. 다양한 맛이 진열된 코너는 호기심 많은 쇼핑객들을 더 많이 끌어모았고, 이들은 시식을 더 많이 했습니다. 하지만 실제로 구매로 이어진 비율을 보면, 24가지 맛이 진열된 코너의 구매 전환율은 고작 1.8%에 그쳤습니다. 반면 6가지 맛이 진열된 코너의 구매 전환율은 12%를 기록했습니다.

선택지는 줄었지만, 매출은 훨씬 더 늘어났다. 풍요로움은 매력적으로 보였지만, 사람들은 은근히 마비되어 버렸다. 너무 많은 선택지에 직면하면, 노력을 덜 들이려는 뇌는 가장 쉬운 길, 즉 아무것도 하지 않는 길을 택한다.

이 교훈은 다양한 규모에 적용됩니다. 텔스트라(Telstra)가 T22 프로그램을 운영했을 때, 소비자 및 소규모 기업용 요금제를 약 1,800개에서 20개의 핵심 요금제로 축소했습니다. 이는 단순히 상품 라인업을 간소화한 것만이 아니었습니다. 이 회사는 영업 및 가입 분야에서 전년 대비 순추천지수(NPS)가 24포인트 상승했고, 고객 지원 분야에서는 12포인트 상승했으며, 고객 상호작용의 거의 절반이 디지털 채널로 전환되었다고 보고했습니다. 선택지는 줄었지만, 고객의 만족도는 측정 가능한 수준으로 높아졌습니다.

저희가 고객사들이 보내는 커뮤니케이션에서도 같은 패턴을 발견합니다. 한 호주 지방 자치단체의 경우, 연간 지방세 고지서가 전화 문의량이 급증하는 확실한 계기가 되었습니다. 이를 검토해 보니 문제는 지방세 자체가 아니라 그 고지서 자체에 있었습니다. 그 고지서는 지방 자치단체의 관점에서 작성되었고, 독자가 이미 지방 자치단체의 용어를 이해하고 있을 것이라고 가정했으며, 대부분의 주민들이 가장 알고 싶어 하는 핵심 정보, 즉 자동이체가 이미 설정되어 있어 대개 별도의 조치가 필요 없다는 사실을 간과하고 있었습니다. 보내는 측의 관점에서만 구성된 과도한 정보는 불필요한 문의를 유발했습니다. 고객의 입장에서 재작성하자 결과는 정반대가 되었습니다.

고객 경험(CX) 측면에서는, 제공하는 제품, 요금제 또는 채널이 너무 많은지, 그리고 전달하는 메시지에 고객이 필요로 하는 것 이상의 내용이 포함되어 있는지 자문해 보십시오. 선택지를 선별하고, 가장 중요한 단 하나의 행동으로 이끌 수 있도록 메시지를 작성하십시오.

3. 우리는 경험을 실제로 겪을 때와는 다르게 기억한다: 피크-엔드 법칙

여기서부터가 좀 이상해집니다. 우리가 어떤 경험을 기억하는 방식은 그 경험을 실제로 겪었던 방식과 같지 않습니다.

1990년대에 연구자들(Redelmeier와 Kahneman, 1996)은 일상적인 진정제 투여가 이루어지던 시대 이전, 대장내시경 검사를 받는 환자들에게 60초마다 통증 정도를 평가해 달라고 요청했습니다. 한 그룹은 시술 시간이 더 짧았으며, 통증이 절정에 달했을 때 시술이 종료되었습니다. 다른 그룹은 객관적으로 더 고통스러운 긴 시술을 받았지만, 마지막 몇 분은 의도적으로 덜 고통스럽게 진행되었습니다. 두 번째 그룹은 더 오랫동안 총체적인 불편함을 견뎌냈음에도 불구하고, 그 경험을 덜 고통스러웠던 것으로 기억했습니다.

이를 통해 ‘피크-엔드 법칙’이 도출되었습니다. 우리는 어떤 경험을 주로 두 가지 순간, 즉 좋든 나쁘든 가장 강렬했던 순간과 그 경험이 어떻게 끝났는지에 따라 평가합니다. 평균도 아니고, 전체의 합도 아닙니다. 이케아에서 한 시간 동안 길을 잃었다가, 값싼 아이스크림과 거대한 핫도그를 사 들고 나오는 상황을 생각해 보세요. 미로 같은 혼란은 잊혀지고, 행복한 결말만이 기억에 남습니다.

저희는 한 보험사에서 이 방식을 적용해 보았습니다. 서류상으로는 프로세스가 괜찮아 보였지만, 한 단계가 몰래 모든 것을 망쳐버렸습니다. 상담원이 직접 결제를 처리할 수 없었기 때문에, 전화를 별도의 시스템을 사용하는 다른 팀으로 연결했다가 다시 되돌려야 했고, 그 과정에서 종종 새로운 상담원에게 연결되어 절차를 처음부터 다시 시작해야 했습니다. 전체적으로는 원활한 과정이었지만, 중간에 딱 한 번 어색하고 고통스러운 고비가 있었던 셈입니다. 저희는 기술 공급업체와 협력하여 첫 번째 상담원이 결제를 처리할 수 없었던 원인을 파악하고, 직접 결제를 처리할 수 있도록 시스템 연동 방식을 조정했습니다. 그 결과 해당 단계 자체가 사라졌고, 가장 큰 불편함도 함께 해소되었습니다.

고객 경험(CX)의 경우: 주요 고객 여정을 파악하고, 가장 큰 불편 요소와 그 해결 지점을 찾아낸 뒤, 이를 중심으로 운영 방식을 재설계하십시오. 바로 그 순간들이 고객이 기억에 남는 순간들입니다.

1. 모든 좋은 것이 똑같은 것은 아니다: 위생 요인과 카노 모델의 만족 요인

카노 모델은 경험의 동인들마다 각기 다른 역할을 한다는 점을 상기시켜 줍니다. 그중 일부는 ‘위생 요인’으로, 때로는 ‘필수 요소’라고도 불립니다. 공감, 신속함, 명확한 의사소통이 여기에 해당합니다. 이러한 요소가 부족하면 실질적인 불만을 야기하지만, 존재한다고 해서 특별히 높이 평가받지는 않습니다. 고객이 자신의 목소리가 제대로 전달되었다고 느낀다고 해서 추가적인 호감을 얻는 것은 아니지만, 그렇지 않을 경우 불이익을 받게 됩니다.

그 밖의 요소들은 ‘만족 요인’으로, 이 경우 더 많을수록 진정으로 더 좋습니다. 전문성이 가장 대표적인 예입니다. 자신감 있고 정확하며 지식이 풍부한 상호작용에는 한계가 없습니다. 기대를 뛰어넘는 모든 개선은 만족도와 충성도를 높여줍니다. 손실을 보지 않으려면 ‘위생 요인’을 충족시킨 다음, 승리를 거두기 위해 ‘만족 요인’에 투자하십시오.

고객 경험(CX)의 경우: 드라이버 분석을 통해 요인들을 ‘기본 요건’과 ‘만족 요인’으로 분류한 다음, 그저 ‘중립’ 수준에 그칠 수밖에 없는 요인에 과도한 투자를 중단하십시오.

2. 첫 번째 숫자가 모든 것을 바꾼다: 고객 커뮤니케이션에서의 앵커링 효과

‘앵커링’이란 우리가 처음 접한 정보에 지나치게 의존하는 경향을 말합니다. 한 고전적인 실험(Tversky와 Kahneman, 1974)에서, 참가자들은 10이나 65 중 하나에 멈춘 바퀴(바퀴는 조작되어 있었다)를 돌린 후, 유엔 회원국 중 아프리카에 속한 국가의 비율이 얼마인지 질문받았습니다. 10을 본 사람들은 평균 25%라고 추측했고, 65를 본 사람들은 평균 45%라고 추측했습니다. 의미 없는 숫자 하나가 실생활의 추정치를 은연중에 바꿔놓은 것입니다.

고객 경험(CX)에서 고객이 가장 먼저 접하는 가격, 옵션 또는 수치는 그 이후의 모든 것에 대한 기준점이 됩니다. 더 나쁜 결과를 기준점으로 삼으면, 다소 불리한 결과도 훨씬 더 합리적으로 느껴지게 할 수 있습니다. 기술자가 내일 하루 종일 방문할 수 있다고 제안하면, 이는 마치 고객에게 부담을 주는 것처럼 들릴 수 있습니다. 하지만 먼저 ‘다음으로 보장되는 2시간 방문 가능 시간이 일주일 뒤’라고 언급한 다음, 내일 방문을 제안하면, 똑같은 ‘하루 종일’이라는 시간대도 갑자기 고객에게 호의를 베푸는 것처럼 느껴집니다.

저희 고객사 중 한 곳은 코로나19 기간 동안 제공했던 대폭 할인된 ‘경제적 어려움 지원 프로그램’에서 대거 이탈하는 고객들이 발생했습니다. 당초에는 “죄송합니다만, 이 프로그램이 종료됩니다”라고 사과하는 메시지를 보냈습니다. 고객들은 격분했습니다. 그래서 회사는 메시지를 완전히 바꿔 ‘축하’에 가까운 내용으로 바꿨습니다. “지난 4년 동안 상당한 할인을 받으셨습니다. 이는 훌륭한 성과이며, 이제 그 혜택이 종료됩니다.” 같은 사실, 같은 금액이었지만 불만은 훨씬 줄었습니다. 무엇을 전달하느냐만큼이나 그것을 어떻게 전달하느냐가 중요합니다.

고객 경험 (CX)을 위해: 의도적으로 ‘앵커’를 설정하세요. 고객이 처음 접하는 숫자, 선택지 또는 비교 기준이 그 이후의 모든 인상에 영향을 미치므로, 이를 신중하게 선택해야 합니다.

3. 우리는 동료들이 하는 대로 합니다: 사회적 규범을 활용해 성과를 변화시킵니다

인간은 사회적 동물이며, 사회적 규범은 정보 그 자체보다 행동에 더 큰 영향을 미칩니다. 영국 전역에서 진행된 한 실험(Hallsworth 외, 2016년 《더 랜싯》에 게재, 행동 통찰 팀(Behavioural Insights Team) 주관)에서, 항생제 처방량이 가장 많은 일반의 진료소들 각각에 잉글랜드 최고 의료 책임자(Chief Medical Officer)가 보낸 편지 한 통이 전달되었습니다. 이 편지에는 그들이 속한 지역의 진료소 중 80%보다 더 높은 비율로 항생제를 처방하고 있다는 사실이 쉬운 말로 설명되어 있었다.

그 한 통의 편지 덕분에 이후 6개월 동안 항생제 처방 건수가 약 73,406건 감소한 것으로 추산되며, 이는 3.3%의 감소율에 해당하지만 비용은 거의 들지 않았습니다. 같은 임상시험의 또 다른 그룹에서는 대신 환자 중심의 포스터와 전단지를 활용해 보았으나, 이는 유의미한 차이를 가져오지 못했습니다. 정보만으로는 별다른 변화가 없었습니다. 동료들의 기준과 비교한 것이 효과를 발휘한 것입니다.

이 같은 방식은 운영 현장에서도 통합니다. 저는 한때 성과 편차가 매우 컸던 호주의 한 대형 통신사에서 인바운드 영업팀을 이끌었던 적이 있습니다. 우리는 단순히 일대일 면담을 통해 각 구성원에게 자신의 실적이 팀 내 다른 구성원들과 비교해 어느 수준인지 보여주었습니다. 이름도, 경고장도 없이, 단지 비교 결과만 제시하고 성과를 향상시킬 수 있도록 어떻게 도울 수 있을지에 대해 솔직한 대화를 나눴을 뿐입니다. 그 결과 전환율이 22% 상승했습니다. 덧붙이자면, COPC의 벤치마킹은 운영 부서 전체 차원에서 정확히 이와 같은 방식을 취하여, 해당 기업이 동종 업계 내 어디에 위치하는지 보여줍니다.

고객 경험 (CX)의 경우: 팀 내 상담원과 같은 개인이든, 벤치마크 대비 기업의 성과든, 관련 기준에 비추어 현재 위치를 사람들에게 보여주세요. 비교는 단순한 정보만으로는 거의 얻을 수 없는 방식으로 행동 변화를 이끌어냅니다.

4. 아무것도 하지 않는 것의 힘: 고객에게 도움이 되는 기본값 설계

마지막으로, 기본 설정에 대해 살펴보겠습니다. 독일과 오스트리아의 장기 기증에 대한 ‘사실상의 동의’를 비교해 보십시오(Johnson and Goldstein, 2003). 이 두 나라는 국경과 언어를 공유하며, 문화, 가치관, 의료 제도도 비슷합니다. 독일의 동의율은 약 12%인 반면, 오스트리아는 약 99%에 달합니다.

선택은 같지만, 기본 설정은 완전히 다릅니다. 독일에서는 기부를 하려면 직접 동의해야 합니다. 오스트리아에서는 기부를 거부하려면 별도로 신청해야 합니다. 어느 쪽이든 기본 설정을 변경하는 사람은 거의 없습니다.

기본 설정은 암묵적인 권고로 받아들여지며, 우리는 본능적으로 노력을 최소화하려는 경향이 있기 때문에 대다수가 이를 따르게 됩니다. 제가 살고 있는 호주는 ‘옵트인(opt-in)’ 방식을 채택하고 있습니다. 일부 분석에 따르면, ‘옵트아웃(opt-out)’ 방식으로 전환할 경우, 주로 양식 하나를 재설계하는 것만으로도 매년 1,000명 이상의 호주인이 더 이식 수술을 받을 수 있을 것으로 보입니다.

서비스 전반에 걸쳐 기본 설정의 문제가 도처에 드러납니다. 저희가 협력했던 한 보험사는 갱신 기간 동안 셀프 서비스를 확대하고자 했으며, 정말로 간단한 온라인 절차를 마련해 두었습니다. 하지만 관련 안내 문구는 한 번도 검토된 적이 없었고, 줄줄이 이어지는 문구들은 고객들을 정반대 방향으로 유도하고 있었습니다. “궁금한 점이 있으시면 전화로 문의해 주세요.” 선의에서 나온 문구였지만, 이는 고객을 가장 과부하가 걸리고 비용이 많이 드는 채널로 은연중에 유도하는 결과만 낳았으며, 이는 모두가 원했던 것과는 정반대였습니다. 문구를 수정함으로써 고객들은 실제로 그들에게 가장 유익한 경로를 찾게 되었습니다.

고객 경험(CX)을 위해: 기본 설정과 커뮤니케이션 방식을 설계할 때, 가장 쉬운 방법이 고객에게도 최선의 선택이 되도록 하세요.

일곱 가지를 한눈에 살펴보기

원칙	그 의미는 무엇일까요?	CX에서 나타나는 곳
두 가지 시스템	우리는 무의식적으로 빠르고 수월한 사고 방식을 택하게 된다	모든 여정에서 수고를 덜어내세요
선택 과부하	선택지가 너무 많으면 결정을 내리기 어려워진다	제품, 채널 및 커뮤니케이션 기획
피크-엔드 법칙	우리는 절정과 그 끝을 기억한다	정상을 지키고, 멋지게 마무리하자
카노	위생 요인과 만족 요인	필수 아이템을 먼저 살펴본 다음, 전문성에 투자하세요
앵커링	첫 번째 숫자가 나머지 부분을 규정한다	의도적으로 앵커를 설정하세요
사회적 규범	우리는 동료들을 따릅니다	사람들에게 자신의 위치를 알려주다
기본값	우리는 미리 설정된 옵션을 그대로 사용합니다.	최적 경로를 기본값으로 설정하세요

결론적으로

기술은 고객 경험(CX) 분야에서 가능한 것의 범위를 끊임없이 변화시킬 것이며, 저희는 고객들이 이를 최대한 활용할 수 있도록 계속해서 지원할 것입니다. 하지만 가장 큰 효과를 거둘 수 있는 개선 사항 중 일부는 거의 비용이 들지 않습니다. 이는 사람들이 어떻게 생각하는지 이해하고, 이를 바탕으로 경험을 설계할 때 비로소 가능해집니다.

이 일곱 가지 아이디어에는 모두 하나의 공통된 주제가 흐르고 있습니다. 각 아이디어는 고객이 우연히 연락을 취하는 단 한 순간이 아니라, 전체 여정 전반에 걸쳐 전개됩니다. 기억에 남는 절정, 전화를 걸게 만드는 소통, 채널을 결정하는 기본 설정 등: 이 모든 요소는 여러분이 측정하는 상호작용보다 훨씬 앞선 단계에 위치합니다. 심리학을 이해하는 것도 중요하지만, 이를 바탕으로 전체 서비스 여정을 재설계해야만 실제 성과 수치를 바꿀 수 있습니다.

더 깊이 알아보고 싶으신가요? 이 글은 행동 경제학과 고객 경험에 관심이 있는 분들께 기꺼이 추천해 드리고 싶은 네 권의 책을 바탕으로 작성되었습니다:

• 『생각의 두 가지 방식』, 다니엘 카네만
• 『너지』, 리처드 탈러와 캐스 선스타인
• 『예측 가능한 비이성』, 댄 애리얼리
• 『편안한 경험』, 매튜 딕슨, 닉 토만, 릭 델리시

실질적인 다음 단계가 하나 있다면, 여러분의 경험을 일련의 단편적인 접촉이 아닌 하나의 전체적인 여정으로 바라보는 것입니다. 이것이 바로 COPC의 ‘서비스 여정 사고(Service Journey Thinking)’가 추구하는 바입니다. 이 접근 방식에 대해서는 다음 링크에서 자세히 살펴보실 수 있습니다: https://www.copc.com/what-we-do/customer-experience/service-journeys/

자주 묻는 질문

저자 소개

알렉스 볼랜드
COPC Inc. 호주·뉴질랜드 사업부 이사

알렉스는 아시아 태평양 지역 전반에 걸쳐 고객 경험, 운영, 컨설팅 및 변혁 분야에서 25년 이상의 실무 경험을 쌓아왔습니다. 그는 COPC Inc.의 호주 및 뉴질랜드 지역 전략 수립과 컨설팅, 벤치마킹, 교육, 인증, 운영 우수성 등 다양한 분야의 서비스 제공을 총괄하고 있습니다. 그가 담당한 고객사 분야는 정부, 통신, 금융 서비스, 공공 유틸리티, 아웃소싱, 기술 등 다양하며, 특히 CX 전략, 성과 벤치마킹, 컨택 센터 운영, 프로세스 최적화, 대규모 변혁 프로그램에 중점을 두고 있습니다. 알렉스는 업계 연구 및 벤치마킹 조사에서 COPC를 대표하며, 운영 우수성과 고객 중심 변혁에 대해 정기적으로 강연하고 있습니다.