Por Alex Boland
La percepción es una comparación entre lo que un cliente ha recibido y lo que esperaba. Existen siete principios de la economía conductual que pueden cambiar la experiencia sin modificar ni un solo aspecto operativo.
Cuando hablamos de mejorar la experiencia del cliente (CX), la conversación casi siempre acaba girando en torno a la tecnología. Nueva inteligencia artificial, una plataforma más inteligente, otro canal. Ese instinto puede ser acertado, y es un tema que tratamos con nuestros clientes a diario. Pero puede pasar por alto discretamente algo más económico, más antiguo y extraordinariamente potente: la forma en que los seres humanos toman realmente las decisiones.
Gran parte de lo que determina la opinión que un cliente tiene de ti tiene muy poco que ver con los detalles concretos de lo que ocurrió. Tiene que ver con cómo le hiciste sentir respecto a lo ocurrido. La percepción es una comparación. Es lo que alguien recibió comparado con lo que esperaba recibir. Cambia la expectativa, o la forma en que planteas el resultado, y podrás cambiar la experiencia sin modificar ni un solo hecho operativo.
Esa idea constituye el núcleo de la economía conductual, un campo que cobraron vida gracias a pensadores como Daniel Kahneman, Richard Thaler y Dan Ariely. A continuación, te presento siete ideas de ese campo que me parecen más útiles y cómo se aplican en un centro de atención al cliente o en un service journey. No dudes en tomarlas como referencia.
Puntos clave
- La percepción es una comparación entre lo que un cliente ha recibido y lo que esperaba. Cambiar el enfoque modifica la experiencia sin alterar ningún hecho operativo.
- El esfuerzo es el elemento clave en la experiencia del cliente (CX). Cada paso adicional, cada campo de un formulario o cada pregunta aclaratoria supone una carga para un cerebro diseñado para ahorrar esfuerzo mental.
- Una mayor variedad de opciones reduce la acción. En el estudio de Iyengar y Lepper sobre la mermelada, de las 24 opciones, el porcentaje de conversión fue del 1,8 %, mientras que de las seis opciones, el porcentaje de conversión fue del 12 %.
- Los clientes recuerdan los momentos más intensos y el final, no la media. Identifica el punto más crítico de tus recorridos clave y elimina ese problema.
- La comparación con otros profesionales cambia el comportamiento allí donde la información por sí sola no lo consigue. Una sola carta enviada a las consultas de médicos de cabecera con un alto índice de prescripción redujo el número de recetas de antibióticos en unas 73 406 en seis meses.
- Las opciones por defecto se interpretan como recomendaciones. El porcentaje de consentimiento para la donación de órganos se sitúa en torno al 12 % en Alemania, donde rige el sistema de «opt-in», y en el 99 % en Austria, donde rige el sistema de «opt-out».
- Dos sistemas, un cerebro cansado: por qué el esfuerzo del cliente predice su satisfacción
La obra de Kahneman describe dos modos de pensar. El Sistema 1 es rápido, automático e intuitivo. Requiere poco esfuerzo, pero a menudo se equivoca. El Sistema 2 es lento, reflexivo y analítico. Es más preciso, pero consume energía, por lo que evitamos utilizarlo siempre que podemos.
Prueba con esta. Si 5 máquinas tardan 5 minutos en fabricar 5 piezas, ¿cuánto tardarían 100 máquinas en fabricar 100 piezas? La mayoría de la gente intuye que serían 100 minutos. La respuesta es 5 minutos. Eso fue el Sistema 1 respondiendo antes de que tú le dieras permiso.
Esto es importante porque tomamos una cantidad enorme de decisiones cada día; según algunas estimaciones, hasta 35 000. Estamos programados para ahorrar esfuerzo mental, no para gastarlo. Por lo tanto, cualquier cosa que le presentes a un cliente y que le suponga un mayor esfuerzo le llevará a rendirse antes y a valorar peor la experiencia. En la experiencia del cliente (CX), el esfuerzo es el factor clave.
Para la experiencia del cliente (CX): mide el esfuerzo que suponen tus recorridos y elimínalo. Cada paso adicional, cada campo de un formulario o cada pregunta aclaratoria supone una carga que el cerebro, reacio al esfuerzo, no acepta de buen grado.
- Tener más opciones no es un regalo: la sobrecarga de opciones en productos, canales y comunicaciones
Hay un famoso estudio relacionado con la mermelada (Iyengar y Lepper, 2000). Los investigadores montaron una mesa de degustación en una tienda de alimentación. A veces ofrecía 24 sabores y otras veces solo seis. La gran exposición atraía a más compradores curiosos, y estos probaban más. Pero a la hora de comprar, la mesa de 24 sabores solo generó un 1,8 % de ventas. La mesa de seis sabores generó un 12 % de ventas.
Menos opciones, muchas más ventas. La abundancia resultaba atractiva y, sin que uno se diera cuenta, paralizaba a la gente. Ante tanta oferta, el cerebro, que busca el mínimo esfuerzo, opta por lo más fácil de todo: no hacer nada.
La lección es extrapolable. Cuando Telstra puso en marcha su programa T22, redujo sus planes para particulares y pequeñas empresas de unos 1.800 a 20 planes básicos. Eso no solo supuso una oferta más ordenada. La empresa registró un aumento interanual del Net Promoter Score de +24 puntos en ventas y activación y de +12 puntos en atención al cliente, y casi la mitad de las interacciones con los clientes pasaron a realizarse por vía digital. Menos opciones y clientes notablemente más satisfechos.
Observamos el mismo patrón en las comunicaciones que envían nuestros clientes. En el caso de un ayuntamiento australiano, el aviso anual de impuestos municipales era un factor que provocaba sistemáticamente un aumento en el volumen de llamadas. Cuando lo analizamos, el problema no eran los impuestos, sino la carta. Estaba redactada desde el punto de vista del ayuntamiento, daba por hecho que el lector ya estaba familiarizado con la jerga municipal y ocultaba lo único que la mayoría de los residentes necesitaban saber: que, a menudo, no tenían que hacer nada en absoluto porque ya tenían activada la domiciliación bancaria. El exceso de información, planteada desde el punto de vista del remitente, provocaba contactos que se podían haber evitado. Al reescribirla desde la perspectiva del cliente, se consiguió el efecto contrario.
En cuanto a la experiencia del cliente (CX): pregúntate si ofreces demasiados productos, planes o canales, y si tus comunicaciones aportan más de lo que el cliente necesita. Selecciona cuidadosamente las opciones y céntrate en la única acción que realmente importa.
- Recordamos las experiencias de forma diferente a como las vivimos: la regla del «pico-final»
Aquí es donde la cosa se vuelve extraña. La forma en que recordamos una experiencia no es la misma que la forma en que la vivimos.
En la década de los noventa, unos investigadores (Redelmeier y Kahneman, 1996) pidieron a los pacientes sometidos a una colonoscopia —en una época en la que aún no se utilizaba la sedación de forma rutinaria— que valoraran su dolor cada 60 segundos. A un grupo se le realizó una intervención más breve que terminó justo en el momento de mayor intensidad del dolor. Otro se sometió a una intervención más larga y, objetivamente, más dolorosa, pero cuyos últimos minutos se hicieron deliberadamente más suaves. El segundo grupo recordó la experiencia como menos dolorosa, a pesar de haber soportado más molestias en total durante más tiempo.
De ahí surgió la «regla del pico y el final». Juzgamos una experiencia principalmente en función de dos momentos: su punto más intenso, ya sea bueno o malo, y cómo terminó. No por la media. Ni por la suma. Piensa en estar perdido en IKEA durante una hora y luego salir con un helado barato y un perrito caliente enorme. El laberinto se desvanece. El final feliz es lo que se queda grabado.
Pusimos esto en práctica para una compañía de seguros. Sobre el papel, el proceso parecía estar bien, pero un paso lo echaba todo por tierra sin que nadie se diera cuenta. La persona con la que hablabas no podía cobrar el pago, por lo que había que transferir la llamada a un equipo distinto que utilizaba un sistema diferente y, a continuación, volver a transferirla, a menudo a otra persona que tenía que empezar de cero. Un proceso fluido con un punto álgido engorroso y doloroso en medio. Colaboramos con los proveedores de tecnología, descubrimos por qué el primer agente no podía gestionar el pago y ajustamos la integración para que pudiera hacerlo directamente. Todo ese paso desapareció y, con él, el principal punto de fricción.
En cuanto a la experiencia del cliente (CX): traza un mapa de tus recorridos clave, identifica el punto más problemático y el desenlace, y rediseña el proceso en torno a ellos. Esos son los momentos que el cliente recuerda.
- No todas las cosas buenas son iguales: los factores de higiene y los elementos satisfactorios del modelo de Kano
El modelo de Kano nos recuerda que los factores que determinan la experiencia desempeñan diferentes funciones. Algunos son factores de higiene, a veces denominados «imprescindibles». La empatía, la rapidez y la comunicación clara se incluyen en esta categoría. Su ausencia provoca una insatisfacción real, pero su presencia se da simplemente por sentada. No se obtiene ningún reconocimiento adicional por el hecho de que un cliente se sienta escuchado, pero sí se sufre un castigo si no es así.
Hay otros factores que son «factores de satisfacción», en los que, sin duda, «cuanto más, mejor». La experiencia es el ejemplo más claro. Una interacción que transmita confianza, precisión y conocimiento no tiene límites. Cada mejora que supere las expectativas aumenta la satisfacción y la fidelidad. Cumple con los «factores de higiene» para no perder, y luego invierte en los «factores de satisfacción» para ganar.
En cuanto a la experiencia del cliente (CX): utiliza el análisis de impulsores para clasificar tus factores en «factores de higiene» y «factores de satisfacción»; a continuación, deja de invertir en exceso en aquellos factores que, como mucho, solo te permitirán alcanzar un nivel neutro.
- El primer número lo cambia todo: el anclaje en la comunicación con los clientes
El «efecto de anclaje» es nuestra tendencia a dar demasiada importancia a la primera información que recibimos. En un experimento clásico (Tversky y Kahneman, 1974), los participantes hacían girar una ruleta que se detenía en el 10 o en el 65 (la ruleta estaba amañada) y, a continuación, se les preguntaba qué porcentaje de los países de las Naciones Unidas se encuentra en África. Los que vieron el 10 estimaron, de media, un 25 %. Los que vieron el 65 estimaron, de media, un 45 %. Un número sin sentido influyó sutilmente en una estimación del mundo real.
En la experiencia del cliente (CX), el primer precio, opción o cifra que ve el cliente se convierte en el punto de referencia para todo lo que viene después. Puedes hacer que un resultado complicado parezca mucho más razonable si lo comparas con uno peor. Si le ofreces al técnico una franja horaria de todo el día para mañana, puede parecer una imposición. Si primero mencionas que la siguiente franja garantizada de dos horas es dentro de una semana y luego le ofreces mañana, esa misma franja de todo el día de repente se percibe como un favor.
Uno de nuestros clientes se enfrentó a una oleada de clientes que abandonaban un plan de ayuda para situaciones de dificultad, con importantes descuentos, ofrecido durante la pandemia de COVID. El mensaje original ofrecía una disculpa: «Lo sentimos, esto se acaba». Los clientes estaban furiosos. Así que cambiaron el enfoque por uno más parecido a una felicitación: «Habéis disfrutado de un descuento significativo durante cuatro años; es un gran resultado, y ahora llega a su fin». El mismo hecho, el mismo dinero, pero muchas menos « quejas ». La forma de presentar algo importa tanto como lo que se presenta.
Para la experiencia del cliente (CX): establece el punto de referencia a propósito. El primer dato, opción o comparación con el que se encuentre el cliente determinará todo lo que venga después, así que elígelo con cuidado.
- Hacemos lo mismo que nuestros compañeros: utilizamos las normas sociales para mejorar nuestro rendimiento
Los seres humanos son animales sociales, y las normas sociales influyen en el comportamiento más que la información por sí sola. En un ensayo nacional realizado en el Reino Unido (Hallsworth y colaboradores, publicado en *The Lancet* en 2016 y dirigido por el Behavioural Insights Team), las consultas de medicina general con mayor índice de prescripción recibieron cada una una carta del director médico de Inglaterra. En ella se les indicaba, en términos sencillos, que estaban recetando antibióticos a un ritmo superior al del 80 % de las consultas de su zona.
Esa única carta supuso una reducción estimada de 73.406 recetas de antibióticos durante los seis meses siguientes, lo que supone un descenso del 3,3 %, prácticamente sin coste alguno. En otra rama del mismo ensayo se probó, en cambio, el uso de carteles y folletos dirigidos a los pacientes, pero esto no supuso ninguna diferencia significativa. La información por sí sola apenas cambió nada. Lo que funcionó fue la comparación con la norma de los compañeros.
La misma estrategia funciona dentro de una misma operación. En una ocasión dirigí un equipo de ventas entrantes para una gran empresa de telecomunicaciones australiana en la que el rendimiento variaba mucho. Simplemente mostramos a cada persona, de forma privada en una reunión individual, cómo se situaban sus propias cifras en comparación con el resto del equipo. Sin nombres, sin cartas de advertencia, solo la comparación y una conversación sincera sobre cómo podíamos ayudarles a mejorar. La tasa de conversión aumentó un 22 %. Cabe añadir que el análisis comparativo de COPC hace exactamente esto a nivel de toda una operación, mostrando a una empresa cuál es su posición respecto a sus competidores.
En lo que respecta a la experiencia del cliente (CX): muestra a las personas cómo se sitúan respecto a una norma relevante, ya sea un agente en comparación con el equipo o una empresa frente a sus puntos de referencia. La comparación influye en el comportamiento de una forma que la información por sí sola rara vez consigue.
- El poder de no hacer nada: diseñar opciones predeterminadas que ayuden a los clientes
Por último, los valores por defecto. Comparemos el consentimiento implícito para la donación de órganos en Alemania y Austria (Johnson y Goldstein, 2003). Ambos países comparten frontera, idioma y una cultura, unos valores y unos sistemas sanitarios similares. En Alemania, la tasa se sitúa en torno al 12 %, mientras que en Austria se sitúa en torno al 99 %.
La misma opción, pero un valor predeterminado totalmente diferente. En Alemania, hay que dar el consentimiento expreso para donar. En Austria, hay que manifestar la negativa. Casi nadie cambia el valor predeterminado en ningún sentido.
La opción por defecto se interpreta como una recomendación tácita y, dado que estamos programados para minimizar el esfuerzo, la mayoría de nosotros la aceptamos sin más. En Australia, donde vivo, se aplica un modelo de «opt-in». Algunos análisis sugieren que un cambio a un modelo de «opt-out» podría suponer que más de mil australianos adicionales recibieran un trasplante cada año, en gran medida simplemente rediseñando un único formulario.
Los errores por defecto aparecen por todas partes en el servicio. Una aseguradora con la que trabajamos quería potenciar el autoservicio durante las renovaciones y había creado una ruta realmente sencilla en online . Pero las comunicaciones nunca se habían revisado, y línea tras línea empujaban a la gente en la dirección contraria: «Si tiene alguna pregunta, llámenos, por favor». Aunque la intención era buena, esto dirigía sutilmente a los clientes hacia el canal más saturado y más caro, justo lo contrario de lo que todos querían. Al corregir la redacción, se orientó a los usuarios hacia la opción que realmente les convenía más.
Para la experiencia del cliente (CX): diseña tus opciones predeterminadas y tus comunicaciones de tal forma que la opción más sencilla sea también la mejor para el cliente.
Los siete, de un vistazo
| Principio | Qué significa | Dónde se refleja en la experiencia del cliente (CX) |
|---|---|---|
| Dos sistemas | Por defecto, tendemos a pensar de forma rápida y sin esfuerzo. | Elimina el esfuerzo de cada viaje |
| Exceso de opciones | Demasiadas opciones te paralizan | Seleccionar productos, canales y comunicaciones |
| Regla del pico-final | Recordamos el momento álgido y el final | Defiende la cabeza de la clasificación, termina bien |
| Kano | Factores de higiene frente a factores de satisfacción | Descubre los elementos imprescindibles y, a continuación, invierte en conocimientos especializados |
| Anclaje | El primer número sirve de marco para el resto | Coloca el ancla con cuidado |
| Normas sociales | Seguimos el ejemplo de nuestros compañeros | Dejar claro a la gente cuál es su situación |
| Valores predeterminados | Nos quedamos con la opción preestablecida | Establecer la mejor ruta como predeterminada |
En resumen
La tecnología seguirá cambiando lo que es posible en la experiencia del cliente (CX), y nosotros seguiremos ayudando a los clientes a sacarle el máximo partido. Sin embargo, algunas de las mejoras más eficaces no cuestan prácticamente nada. Se basan en comprender cómo piensa la gente y en diseñar la experiencia en función de ello.
Hay un hilo conductor que une las siete ideas. Cada una de ellas se desarrolla a lo largo de todo un recorrido, no solo en el momento concreto en el que un cliente se pone en contacto contigo. El momento culminante que se recuerda, las comunicaciones que dan lugar a una llamada, la opción predeterminada que determina el canal: todos ellos se sitúan antes de la interacción que mides. Conocer la psicología es una cosa. Rediseñar todo el « service journey » en torno a ella es lo que cambia las cifras.
¿Quieres profundizar más? Este artículo se basa en cuatro libros que recomendaría sin dudarlo a cualquiera que esté interesado en la economía conductual y la experiencia del cliente:
- «Pensar, rápido y lento», de Daniel Kahneman
- «Nudge», de Richard Thaler y Cass Sunstein
- «Irracionalmente predecible», de Dan Ariely
- «The Effortless Experience», de Matthew Dixon, Nick Toman y Rick DeLisi
Si hay un siguiente paso práctico que dar, es considerar tu experiencia como un recorrido completo, en lugar de como una serie de contactos aislados. Eso es precisamente para lo que se ha diseñado el enfoque « Service Journey » (Pensamiento holístico) de COPC. Puedes explorar este enfoque aquí: https://www.copc.com/what-we-do/customer-experience/service-journeys/
Preguntas frecuentes
¿Qué es la economía conductual y cómo se aplica a la experiencia del cliente?
La economía conductual estudia cómo toman decisiones las personas, en lugar de cómo decidirían si fueran perfectamente racionales. Aplicada a la experiencia del cliente (CX), reconoce que la percepción es una comparación entre lo que el cliente ha recibido y lo que esperaba. Si se modifica la expectativa o se cambia la forma en que se presenta el resultado, se modifica la experiencia sin cambiar ni un solo aspecto operativo.
¿Se puede mejorar la experiencia del cliente sin recurrir a nuevas tecnologías?
Sí. Algunas de las mejoras en la experiencia del cliente (CX) con mayor impacto no suponen prácticamente ningún coste, ya que se basan en comprender cómo piensa la gente, más que en la introducción de nuevas herramientas. Reescribir un mensaje, eliminar un paso del recorrido del cliente, reorganizar la forma en que se presenta una oferta o modificar un valor predeterminado son medidas que pueden cambiar de forma cuantificable la percepción del cliente sin necesidad de ninguna nueva plataforma, canal o IA implementación.
¿En qué consiste la «regla del pico y el final» en la atención al cliente?
La regla del «pico y final» sostiene que las personas juzgan una experiencia principalmente en función de dos momentos: su punto más intenso, ya sea bueno o malo, y cómo terminó. No se trata de la media, ni de la suma. En un centro de atención al cliente, esto significa que una sola transferencia mal gestionada en medio de una experiencia que, por lo demás, ha transcurrido sin problemas, puede determinar cómo se recuerda toda la interacción.
¿Ofrecer más opciones a los clientes mejora su satisfacción?
Normalmente no. En el estudio de Iyengar y Lepper sobre mermeladas, una mesa con 24 sabores atrajo a más curiosos, pero la tasa de conversión fue de solo el 1,8 %, mientras que una mesa con seis sabores alcanzó una tasa de conversión del 12 %. La abundancia resulta atractiva, pero paraliza sutilmente a las personas. Este mismo patrón se observa en las gamas de productos, las opciones de canal y las comunicaciones excesivas con los clientes.
¿Qué es el efecto de anclaje y cómo influye en la percepción de los clientes?
El «efecto de anclaje» es la tendencia a dar demasiada importancia a la primera información que se presenta. En la experiencia del cliente (CX), el primer precio, la primera opción o la primera cifra que ve el cliente marca el tono de todo lo que viene después. Ofrecer la visita de un técnico mañana, en un horario que abarca todo el día, puede parecer una imposición en sí misma, pero se percibe como un favor si primero se menciona la alternativa de dos horas disponible dentro de una semana.
¿Cuál es la diferencia entre los factores de higiene y los factores de satisfacción en el modelo de Kano?
Los factores de higiene son aspectos imprescindibles, como la empatía, la rapidez y la comunicación clara. Su ausencia provoca una verdadera insatisfacción, pero su presencia se da por sentada, por lo que solo pueden llevarte a un nivel neutro. Los factores de satisfacción, como la experiencia, no tienen límite. Cada mejora por encima de las expectativas aumenta la satisfacción. Cumple con los factores de higiene para no perder, y luego invierte en los factores de satisfacción para ganar.
¿Cómo contribuyen las normas sociales a mejorar el rendimiento de los centros de atención al cliente?
Mostrar a alguien cuál es su situación respecto a una norma de referencia relevante cambia el comportamiento de una forma que la mera información no consigue. En un ensayo realizado en el Reino Unido, una simple carta en la que se informaba a las consultas de medicina general con mayor índice de prescripción de que recetaban más antibióticos que el 80 % de las consultas locales dio lugar a una reducción estimada de 73.406 recetas en seis meses. Los carteles dirigidos a los pacientes en el mismo ensayo no cambiaron nada.
¿Cómo influyen los valores predeterminados en el comportamiento de los clientes a lo largo de su recorrido en el servicio?
La opción por defecto se interpreta como una recomendación tácita, y la mayoría de la gente la acepta. El porcentaje de consentimiento efectivo para la donación de órganos se sitúa en torno al 12 % en Alemania, donde se aplica el sistema de «opt-in», y en el 99 % en Austria, donde se aplica el sistema de «opt-out», dos países con una cultura y unos sistemas sanitarios similares. En el ámbito de los servicios, los mensajes que dicen «si tiene alguna duda, llámenos» dirigen tácitamente a los clientes hacia el canal más caro.
¿Qué libros tratan sobre la economía conductual para los profesionales de la experiencia del cliente?
En este artículo se recomiendan cuatro: «Pensar, rápido y lento», de Daniel Kahneman; «Nudge», de Richard Thaler y Cass Sunstein; «Previsiblemente irracional», de Dan Ariely; y «La experiencia sin esfuerzo », de Matthew Dixon, Nick Toman y Rick DeLisi.
Acerca del autor
Alex Boland
Director de Operaciones para Australia y Nueva Zelanda, COPC Inc.
Alex cuenta con más de 25 años de experiencia práctica en experiencia del cliente, operaciones, consultoría y transformación en toda la región de Asia-Pacífico. Dirige la estrategia regional y la prestación de servicios de COPC Inc. en Australia y Nueva Zelanda, que abarca consultoría, análisis comparativo, formación, certificación y excelencia operativa. Su trabajo con los clientes abarca los sectores de la administración pública, las telecomunicaciones, los servicios financieros, los servicios públicos, la externalización y la tecnología, centrándose en la estrategia de experiencia del cliente, la evaluación comparativa del rendimiento, las operaciones de los centros de contacto, la optimización de procesos y los programas de transformación a gran escala. Alex representa a COPC en estudios de investigación y evaluación comparativ industria es y da charlas periódicamente sobre excelencia operativa y transformación centrada en el cliente.