— 알렉스 볼랜드 | COPC Inc. 호주·뉴질랜드 지역 운영 이사
조직들은 고객 만족도(CSAT), 순추천지수(NPS), 고객 노력 점수(CES) 중 무엇을 사용할지 논쟁하는 데 상당한 시간과 노력을 쏟곤 합니다. 컨설턴트들은 이 논쟁 자체로 수익을 내는 사업을 일구어냈습니다. 그러나 '올바른' 지표에 대한 이 지속적인 논쟁은 잘못된 방향입니다.
제품이나 가격과 같은 전통적인 차별화 요소로 경쟁하는 것은 점점 더 어려워지고 있습니다. 경쟁의 핵심 기회는 고객에게 제공하는 경험에 있습니다. 따라서 고객을 조직의 중심에 두는 것(외부에서 내부로의 접근법)이 중요합니다. 참여도가 높은 고객은 다음과 같습니다:
- 더 많은 제품을 구매할 가능성이 높다,
- 동일 제품을 재구매할 가능성이 더 높다,
- 친구와 가족을 당신에게 소개할 가능성이 더 높으며,
- 가격 변동에 민감할 가능성이 낮다.
가장 흔히 사용되는 이러한 지표들을 하나씩 살펴보겠습니다.
고객 만족도(CSAT)
CSAT는 고객이 특정 경험에 대해 얼마나 만족하는지 평가합니다. 구매, 고객 서비스와의 상호작용, 웹사이트 방문 등이 그 예입니다. 조직은 다양한 척도를 사용하여 CSAT를 측정할 수 있습니다. 그러나 COPC Inc.는 5점 리커트 척도 사용을 권장합니다.
최선의 방법은 만족한 고객의 비율과 매우 불만족한 고객의 비율을 모두 측정하는 것이다.
대부분의 CSAT 설문조사에는 "문제가 해결되었습니까?" 또는 "상담원이 명확하게 소통했습니까?"와 같은 추가 질문도 포함됩니다. 이상적으로는 이러한 질문들이 회귀 분석을 통해 확인된 성과 핵심 동인이어야 합니다. 회귀 분석은 수학적으로 어떤 질문이 만족도에 영향을 미치는지 분류하는 방법입니다.
순추천지수(NPS)
순추천지수(NPS)는 고객이 기업의 제품이나 서비스를 타인에게 추천할 가능성을 측정합니다. "이 회사, 제품 또는 서비스를 친구나 동료에게 추천할 가능성이 얼마나 되십니까?"라고 묻습니다. NPS는 0점에서 10점까지의 11점 척도로 측정됩니다. 0점에서 6점을 준 고객은 비추천자(detractors), 7점에서 8점은 중립층(passives), 9점에서 10점은 추천자(promoters)로 분류됩니다.
NPS 점수는 추천자 비율에서 비추천자 비율을 뺀 값으로 계산됩니다.
예를 들어, 다음과 같은 경우:
25%가 추천자 (
, 9점 또는 10점)이고,
25%가 중립층 (
, 7점 또는 8점)이며 ,
50%가 비추천자 (
, 0점부터 6점)라면 ,
NPS 점수는 다음과 같습니다:
25% – 50% = -25
2003년, 책 베인 앤 컴퍼니의 파트너 프레드 라이클헬드가 쓴 은 NPS를 대중화시켰습니다. 하버드 비즈니스 리뷰의 기사 <성장을 위해 필요한 단 하나의 수치> 역시 NPS의 대중화에 기여했습니다. 2003년 이후 NPS는 점점 더 널리 알려졌습니다. 2020년 포춘지 기사에 따르면 포춘 1000대 기업 중 거의 3분의 2가 NPS를 사용하고 있는 것으로 추정됩니다.
NPS의 인기가 높아짐에 따라 비판도 함께 증가했다. '순추천지수(NPS)와 기업 수익 성장에 대한 종단적 연구'의 저자들은 연구진은 NPS가 다른 측정 기준보다 우수한 성과 지표가 아니라는 결론을 내렸다.
고객 노력 점수(CES)
CES는 고객이 특정 작업을 완료하는 데 느끼는 용이성 또는 어려움을 측정합니다. 주문 처리나 문제 해결 등이 그 예입니다. CES 점수는 고객이 불필요한 마찰이나 어려움을 겪는 영역을 보여주고 개선 노력을 안내합니다. CES는 주로 청구서 결제 같은 거래 경험에 더 자주 사용됩니다.
고객들은 "회사 XYZ가 제 문제 해결을 쉽게 해주었습니다"와 같은 진술에 대한 동의 정도를 평가합니다. CES 질문에 적용되는 평가 척도는 7점 척도로 '매우 동의함'부터 '매우 동의하지 않음'까지입니다.
성능을 계산하려면 받은 점수의 평균을 구하거나 5점 이상을 받은 비율을 사용하십시오. CES에 대한 자세한 내용은 이 기사에서 확인할 수 있습니다.
COPC 관점
지난 20년 이상 동안 저는 고객사의 고객 경험 향상을 위해 협력해 왔습니다. 많은 고객사들이 고객 만족도를 측정하기 위해 여러 지표를 활용합니다. 이러한 지표들을 비교해 보면, 세 가지 모두 사이에 강한 상관관계가 지속적으로 관찰됩니다.
CSAT 대 CES
오른쪽 차트는 CES와 CSAT 간의 관계를 보여줍니다. 막대의 높이는 만족한 고객의 비율을 나타내며, 범주(X축)는 CES 질문에 대한 응답을 보여줍니다. 그래프는 고객의 점수 사이에 강한 상관관계가 있음을 보여줍니다. 표본 크기는 2379명의 고객이었습니다.
추천자는 만족한 고객일 가능성이 높습니다. 추천자는 해당 조직이 자신의 문제를 신속히 해결했다는 데 동의할 가능성이 높습니다. 마찬가지로 매우 불만족한 고객은 조직이 문제 해결을 쉽게 해줬다는 데 동의하지 않을 가능성이 높습니다. 그러한 불만족 고객은 비추천자가 될 가능성이 높습니다.
이러한 지표들은 대부분 조직에 적합할 수 있지만, 저는 CSAT를 선호합니다. 고객들에게 더 널리 인식되고 다양한 산업에 적용 가능하기 때문입니다. 정부 부처를 친구나 가족에게 진정으로 "추천"할 수 있을지 생각해 보십시오. 올바른 지표에 대해 장황한 논의를 하는 대신, 조직은 근본 원인 분석과 개선 노력에 시간과 노력을 투자해야 합니다.
이러한 변화는 복잡하며 시간과 연구, 이해관계자 참여가 필요합니다. 그러나 진정한 기회는 바로 여기에 있습니다. 측정 방법과 접근 방식을 효과적으로 구현함으로써, 데이터는 가장 큰 개선을 이끌어낼 기회들에 대한 통찰력을 제공할 것입니다.
따라서 다음에 누군가 CSAT보다 NPS가 조직에 더 적합한지 의문을 제기할 때, 그들의 관심을 개선 기회로 돌려놓으십시오. 단순히 지표를 변경하는 것만으로는 성과 향상을 이끌어낼 수 없습니다!
저자 소개
알렉스 볼랜드는 2011년 COPC Inc.에 합류하여 호주, 뉴질랜드, 인도네시아, 싱가포르, 말레이시아, 태국, 필리핀, 인도, 스리랑카, 홍콩, 미국, 중국, 한국 등 전 세계 고객사의 고객 경험 개선을 주도하는 데 핵심적인 역할을 수행했습니다. 다양한 팀과의 협업 경험을 바탕으로 컨설팅, 벤치마킹, 교육 및 운영 감사 서비스를 효과적으로 제공했습니다.
2016년, 자카르타를 거점으로 동남아시아에서 5년간 업계 표준을 정립하고 변화를 주도한 후, 알렉스는 호주에 돌아와 ANZ 운영 총괄 이사로 부임하여 회사의 지역적 입지와 영향력을 강화했습니다.
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