— Alex Boland | Director de Operaciones de ANZ en COPC Inc.
Las organizaciones suelen dedicar mucho tiempo y esfuerzo a debatir si utilizar la satisfacción del cliente (CSAT), el índice Net Promoter Score (NPS) o el índice Customer Effort Score (CES). Hay consultores que han creado negocios enteros para sacar provecho de este debate. Sin embargo, esta discusión constante sobre cuál es la métrica «correcta» está fuera de lugar.
Competir en diferenciadores tradicionales como el producto o el precio es cada vez más difícil. La oportunidad clave para competir reside en las experiencias que se ofrecen a los clientes. Por lo tanto, es fundamental situar a los clientes en el centro de la organización (un enfoque de fuera hacia dentro). Los clientes comprometidos son:
- más propensos a comprar más productos,
- más propensos a volver a comprar el mismo producto,
- más propensos a recomendarte a sus amigos y familiares, y
- menos propensos a ser sensibles a los cambios en los precios.
Profundicemos en cada una de estas métricas más utilizadas.
Satisfacción del cliente (CSAT)
El CSAT evalúa el grado de satisfacción de los clientes con una experiencia concreta. Algunos ejemplos son la compra, la interacción con el servicio de atención al cliente o la visita a un sitio web. Las organizaciones pueden medir el CSAT utilizando diversas escalas. Sin embargo, COPC Inc. recomienda utilizar una escala Likert de 5 puntos.
La mejor práctica consiste en medir tanto el porcentaje de clientes satisfechos como el porcentaje de clientes muy insatisfechos.
La mayoría de las encuestas CSAT también incluyen preguntas adicionales como«¿Se resolvió su problema?» o«¿El agente se comunicó con claridad?». Lo ideal es que estas preguntas sean los factores clave del rendimiento, tal y como se identifica en el análisis de regresión. El análisis de regresión es una forma de determinar matemáticamente cuáles de esas preguntas influyen en la satisfacción.
Índice Net Promoter Score (NPS)
El NPS mide la probabilidad de que un cliente recomiende el producto o servicio de una empresa a otras personas. La pregunta es:«¿Qué probabilidad hay de que recomiende esta empresa, producto o servicio a un amigo o compañero de trabajo?». El NPS se mide en una escala de 11 puntos, de cero a diez. Los clientes que obtienen una puntuación de cero a seis se consideran detractores, los que obtienen de siete a ocho son pasivos ylos queobtienen de nueve a diez son promotores.
La puntuación NPS se calcula restando el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores.
Por ejemplo, si:
el 25 % son promotores
(con una puntuación de nueve o diez),
el 25 % son pasivos
(con una puntuación de siete u ocho) y
el 50 % son detractores
(con una puntuación de cero a seis),
entonces la puntuación NPS sería
25 % – 50 % = -25
En 2003, el libro La pregunta definitiva , de Fred Reichheld, socio de Bain & Company, popularizó el NPS. El artículo de Harvard Business Review titulado «The One Number You Need to Grow» (El único número que necesitas para crecer ) también contribuyó a popularizar el NPS. Desde 2003, el NPS ha ganado popularidad. Un artículo de Fortune de 2020 estimaba que casi dos tercios de todas las empresas de la lista Fortune 1000 utilizan el NPS.
A medida que aumentaba la popularidad del NPS, también lo hacían las críticas. Los autores de Un examen longitudinal del Net Promoter y el crecimiento de los ingresos de las empresas llevaron a cabo una investigación que concluyó que el NPS no era un indicador de rendimiento mejor que otras medidas.
Índice de esfuerzo del cliente (CES)
El CES mide lo fácil o difícil que resulta para los clientes completar una tarea. Algunos ejemplos son realizar un pedido o resolver un problema. Las puntuaciones del CES mostrarán las áreas en las que los clientes experimentan fricciones o dificultades innecesarias y orientarán los esfuerzos de mejora. El CES se utiliza más comúnmente para experiencias transaccionales, como el pago de una factura.
Los clientes valoran su grado de acuerdo con una afirmación como«La empresa XYZ me facilitó la resolución de mi problema». La escala de valoración asociada a la pregunta del CES va desde «Totalmente de acuerdo» hasta «Totalmente en desacuerdo» en una escala de siete puntos.
Para calcular el rendimiento, se puede tomar la media de las puntuaciones obtenidas o el porcentaje de puntuaciones iguales o superiores a cinco. Puede obtener más información sobre el CES en este artículo.
La perspectiva de COPC
Durante los últimos 20 años, he colaborado con clientes para mejorar su experiencia como consumidores. Muchos clientes utilizan múltiples métricas para medir la satisfacción del cliente. Al comparar estas métricas, observo constantemente una fuerte correlación entre las tres.
CSAT frente a CES
El gráfico de la derecha muestra la relación entre el CES y el CSAT. La altura de las barras representa el porcentaje de clientes satisfechos, y las categorías (eje X) muestran la respuesta a la pregunta del CES. El gráfico muestra una fuerte relación entre las puntuaciones de los clientes. El tamaño de la muestra fue de 2379 clientes.
Los promotores suelen ser clientes satisfechos. Es probable que los promotores estén de acuerdo en que la organización resolvió rápidamente su problema. Del mismo modo, es probable que los clientes muy insatisfechos no estén de acuerdo en que la organización facilitó la resolución de sus problemas. Es probable que esos clientes insatisfechos se conviertan en detractores.
Aunque cualquiera de estas métricas puede ser adecuada para la mayoría de las organizaciones, yo prefiero el CSAT. Es más ampliamente reconocido por los clientes y aplicable en diversos sectores. Piensa si realmente «recomendarías» un departamento gubernamental a tus amigos y familiares. En lugar de mantener largos debates sobre la métrica adecuada, las organizaciones deberían invertir su tiempo y esfuerzo en el análisis de las causas fundamentales y en iniciativas de mejora.
Estos cambios son complejos; requieren tiempo, investigación y la participación de las partes interesadas; sin embargo, es ahí donde se encuentran las oportunidades reales. Al implementar las mediciones y los enfoques en forma efectiva, los datos deberían proporcionar información sobre las oportunidades que impulsarán las mejoras más significativas.
Por lo tanto, la próxima vez que alguien cuestione si el NPS sería más adecuado para su organización que el CSAT, redirija su atención hacia las oportunidades de mejora. ¡El simple hecho de cambiar la métrica no conducirá a una mejora del rendimiento!
Acerca del autor
Alex Boland se incorporó a COPC Inc. en 2011 y desempeñó un papel fundamental en la mejora de la experiencia de los clientes en Australia, Nueva Zelanda, Indonesia, Singapur, Malasia, Tailandia, Filipinas, India, Sri Lanka, Hong Kong, Estados Unidos, China y Corea. Su amplia experiencia trabajando con equipos diversos le permitió en forma efectiva servicios en forma efectiva consultoría, evaluación comparativa, formación y auditoría operativa.
En 2016, tras pasar cinco años definiendo industria e impulsando el cambio en el sudeste asiático desde su sede en Yakarta, Alex regresó a Australia para dirigir las operaciones de ANZ como director, elevando la presencia y la influencia regional de la empresa.
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