Pesquisa com clientes bancários australianos

Alex Boland:

Bom dia, pessoal, meu nome é Alex. Vamos dar a todos cerca de um minuto para se juntarem a nós. Então, em cerca de um minuto, vamos realmente começar. Obrigado por serem pontuais. Voltarei a falar com vocês em um minuto. Bom dia a todos. Obrigado por participarem do webinar de hoje. Para aqueles que ainda não me conhecem, meu nome é Alex. Sou diretor de operações da COPC para a Austrália e Nova Zelândia e presidirei o webinar de hoje. Voltarei para a sessão de perguntas e respostas no final. A qualquer momento, enquanto Bridget estiver compartilhando as descobertas, haverá um botão de perguntas e respostas para que vocês possam enviar suas perguntas. Tentaremos responder ao máximo possível. Também gostaria de apresentar a Bridget. A Bridget faz parte da nossa equipe aqui na Austrália e Nova Zelândia. Ela tem experiência em terceirização em centros internos e em gestão de fornecedores, administrando operações offshore de grande porte. Ela analisou todos os dados, aprofundou algumas das ideias e agora irá compartilhá-las com vocês. Bridget, pode começar.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Obrigado por isso, Alex, e sejam todos bem-vindos. Obrigado por se juntarem a nós para conhecer as últimas informações da nossa pesquisa anual com clientes bancários australianos. É bom ver alguns rostos novos, bem como vários de vocês que participaram do nosso webinar de 2020. Então, sejam bem-vindos e bem-vindos de volta. Em termos de organização, como Alex mencionou, teremos tempo para perguntas e respostas no final da sessão. Portanto, continuem enviando suas perguntas pelo recurso de perguntas e respostas. Vocês receberão uma cópia deste relatório e a gravação do webinar nos próximos dias. Mas, é claro, se tiverem perguntas ou comentários adicionais após a sessão, não hesitem em entrar em contato comigo ou com o Alex. Como vocês devem saber, a COPC vem realizando esta pesquisa com clientes bancários australianos nos últimos seis anos. E os dados que estamos apresentando foram coletados no segundo semestre de 2021. Tenho uma variedade de entrevistados em termos de idade e tempo de relacionamento com seus bancos. E cerca de três quartos dos entrevistados citaram os quatro grandes bancos como um de seus principais bancos. Agora, embora tenhamos pesquisado clientes independentemente de terem tido uma interação recente com seu banco principal, a maioria das conclusões que abordaremos nesta sessão se concentrará na experiência de contato, na experiência de interação com o banco.

Então, vamos dar uma olhada em nosso primeiro dado. Quase 60% dos clientes que pesquisamos tiveram alguma interação com sua principal instituição financeira nos últimos três meses. E, como você verá, ao analisarmos alguns dos dados mais adiante, essa é uma proporção significativa de clientes com os quais temos a oportunidade de construir ou romper relacionamentos. Agora, antes de analisarmos alguns dos resultados, gostaria de apresentar algumas das principais métricas de CX que solicitamos nesta pesquisa, em termos de perguntas específicas e cálculos das medições que mostraremos a vocês. A primeira métrica que solicitamos, a primeira medida, é uma pergunta NPS. Muito direta: você recomendaria o banco a um amigo ou colega? É claro que medimos em uma escala de zero a 10 e subtraímos os detratores da pontuação dos promotores. Também fizemos uma pergunta CSAT específica sobre a interação. Medimos isso em uma escala de cinco pontos, e o número CSAT que vocês verão é a porcentagem de satisfeitos e muito satisfeitos, que chamamos de desempenho das duas caixas superiores. Por fim, fizemos uma variação da pergunta sobre a pontuação do esforço do cliente. Ao pensar sobre suas relações com seu banco principal, até que ponto você concorda que ele facilita o tratamento de questões? Medimos isso em uma escala de sete pontos, e a pontuação do esforço do cliente que você vê será baseada na porcentagem de pessoas que concordam ou concordam totalmente com essa afirmação. Vamos dar uma olhada em algumas das métricas de desempenho do indústria. Agora, as próximas métricas são baseadas exclusivamente nos clientes que realmente tiveram uma interação recente com seu banco. E tenha em mente que esse número foi de cerca de 58% dos clientes que pesquisamos. Portanto, quase 85% dos clientes disseram estar satisfeitos ou muito satisfeitos com sua interação. Como você deve saber, a COPC realiza uma avaliação comparativa global de organizações de contato com o cliente há cerca de 25 anos.benchmark típicabenchmark alta performance benchmark CSAT é 85%. Portanto, se vemos 84% para o indústria geral, é um desempenho bastante forte e, é claro, isso vai variar entre as organizações. A seguir, nossa pontuação de esforço do cliente.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Portanto, o desempenho das duas primeiras caixas em termos de esforço do cliente para os clientes que tiveram uma interação com o banco foi de 72%. Mais uma vez, um desempenho bastante forte em comparação com indústria . Agora, finalmente, a pontuação NPS para os clientes que tiveram uma interação com seu banco foi positiva em 30. Mais uma vez, esse NPS que estou mostrando agora é apenas para clientes que realmente tiveram uma interação com seu banco e, em breve, analisaremos todos os clientes. Portanto, em termos gerais, em relação a essas métricas, é um desempenho bastante forte para o indústria. E acho que isso reflete o esforço contínuo que estamos vendo para enfatizar a experiência do cliente. Portanto, o desafio agora é continuar a otimizar a experiência, simplificando-a para os clientes. Como mencionei, temos conduzido pesquisas semelhantes nos últimos seis anos, e vocês podem ver agora na tela as pontuações NPS dos nossos entrevistados nos últimos seis anos. Você pode ver que os dados mais recentes são positivos em 19. Novamente, esse número é ligeiramente diferente porque esses dados mostram todos os clientes, independentemente de terem entrado em contato ou não. Portanto, é mais um NPS no nível da marca. Mas o que você pode ver é que, com exceção do ano de 2018, quando ocorreu a Comissão Real, o NPS para o indústria geral permaneceu estável e positivo. Agora, para começar a considerar algumas das percepções de nossa pesquisa mais recente, vamos falar um pouco sobre a preferência de canal. Então, somos clientes pensando em sua interação mais recente, quais canais eles usaram para tentar resolver seu problema? Agora, tenha em mente, ao olhar para esses números, que eles não somam 100%. Os clientes puderam selecionar vários canais. E você pode ver que, de longe, os clientes ainda estão utilizando o canal telefônico.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Assim, 56% dos clientes tentaram usar o telefone para resolver o seu problema, seguidos pelos que optaram pelo contato pessoal, ou seja, interações face a face ou em lojas físicas. Mas o que realmente deve ser destacado é que 47%, ou seja, quase um em cada dois clientes, precisou usar vários canais para resolver a sua questão.

Portanto, para este grupo de entrevistados, apenas metade conseguiu resolver seu problema por meio de um único canal. E isso realmente mostra que, cada vez mais, os clientes precisam usar vários contatos e vários pontos de contato em sua jornada para resolver um problema. Abordaremos esse assunto um pouco mais adiante. E, sobre essa preferência de canal, nossos clientes frequentemente nos perguntam: o que estamos observando em termos de opinião e adoção dos clientes em relação aos canais assistidos digitalmente? E perguntamos aos clientes se eles ficariam satisfeitos em lidar com um banco automatizado, seja por meio de inteligência artificial ou mesmo da adoção de aplicativos móveis. Agora, como você pode ver, quatro em cada cinco clientes estão abertos à automação, pelo menos para questões simples, e um em cada cinco estaria disposto a usá-la para tudo. Esses números são ligeiramente mais altos para os quatro maiores clientes e clientes de vários bancos. Portanto, o que isso nos diz é que os clientes em geral estão bastante abertos a uma maior automação, à IA e às experiências assistidas digitalmente, e a resolver suas questões online. Mas o que é realmente importante é que precisamos fazer isso da maneira certa. Por isso, perguntamos aos clientes se eles tentaram resolver a questão online por conta própria online interagir significativamente com o banco. E os dados nos mostram que quase 70% dos clientes realmente tentaram encontrar uma solução online entrar em contato com o banco. Portanto, mais de dois terços dos clientes estavam dispostos a acessar online, tentar resolver suas questões talvez por meio autoatendimento mesmo pesquisando na base de conhecimento ou fora do site, realizando uma pesquisa em um mecanismo de busca para tentar encontrar uma resposta. Portanto, há uma grande disposição dos clientes em tentar o autoatendimento, mas o que podemos ver é que ainda não estamos convertendo, estamos convertendo muitos desses clientes para que tenham que usar os canais tradicionais para obter suporte. Portanto, se pudermos converter pelo menos alguns desses clientes para usar apenas autoatendimento, isso obviamente representa uma enorme economia de custos em termos de prevenção de contatos com nossos canais tradicionais. Mas também descobrimos que 27% dos clientes consideraram sua interação com o site complicada ou muito complicada. E isso é um pouco maior do que vemos para todos os canais combinados. Portanto, ainda vemos que os clientes estão tendo dificuldade para resolver seus problemas online para navegar nos sites para encontrar a resposta por conta própria ou para usar sua autoatendimento . Portanto, o que aprendemos até agora é que quase 50% dos clientes precisam de vários canais para resolver seus problemas. Quase 70% dos clientes estão dispostos a acessar online e tentar encontrar suas próprias respostas antes de realmente entrar em contato com o banco. E quase 30% dos clientes consideraram a interação com o site muito complicada.

Bridget Hewitt-Cartwright:

O que isso realmente significa é que a experiência do cliente com o serviço, ao tentar resolver um problema, ocorre realmente no silo de uma única interação. A experiência do cliente com a sua marca é geralmente a soma de várias interações, mesmo que seja apenas para resolver um único problema. Portanto, o que recomendamos é que, em vez de se concentrar em otimizar a experiência em canais individuais, por exemplo, melhorar a experiência ou o CSAT no seu canal telefônico, comece a se concentrar mais nas suas jornadas de serviço. Definimos service journey o caminho completo percorrido por um cliente usando qualquer combinação de seus canais de suporte para resolver a solicitação ou necessidade do cliente. Então, se você pensar tradicionalmente no espaço de contato com o cliente, realmente pensamos em canais isolados, canal de voz, canal de varejo, canal de e-mail, e realmente pensamos em medir e melhorar esses canais com uma mentalidade muito vertical.

Portanto, o que recomendamos é que você pare de pensar nessas interações verticais discretas, porque não é assim que os clientes realmente experimentam o seu serviço. Os clientes experimentam os seus serviços como jornadas de serviço horizontais. Então, se você pensar nisso para resolver uma única questão, um cliente pode precisar apenas fazer uma única ligação telefônica e ter sua questão resolvida imediatamente. Para outro cliente, pode ser necessário primeiro enviar um e-mail, não obter resposta e, em seguida, fazer uma ligação e precisar de um segundo acompanhamento para que o problema seja resolvido. Portanto, os clientes experimentam sua marca como a soma de vários pontos de contato. Portanto, quando você estiver pensando na experiência dos seus clientes e na otimização, reduzindo a complexidade, concentre-se menos em pensar em canais individuais, como a experiência de voz, a experiência na web, a experiência de e-mail, e comece a pensar mais sobre quais são as jornadas de serviço que seus clientes estão tentando realizar com sucesso. Assim, você pode pensar na jornada para se tornar um novo cliente, na jornada para atualizar detalhes de contato ou na jornada para solicitar um novo empréstimo ou um novo produto. Pensar nas experiências dos seus clientes e em suas jornadas dessa maneira permitirá que você comece a trabalhar para simplificar essa experiência. Os clientes que consideram sua interação simples citam maior satisfação. Portanto, os dados que estamos analisando aqui são as três métricas de CX que mencionei anteriormente. A cor azul marinho é o CSAT. O verde é a pontuação de esforço do cliente. O azul mais claro é a pontuação NPS.

E estamos analisando os resultados com base no fato de o cliente ter considerado sua interação complicada, nem complicada nem simples, ou simples. E mesmo sem eu ler esses números para vocês na tela, vocês podem ver que a satisfação, o NPS e o CES dos clientes que consideraram sua interação simples são surpreendentemente mais altos do que aqueles que não a consideraram assim. Na verdade, os clientes que consideraram sua interação simples são oito vezes mais propensos a recomendar do que aqueles que não a consideraram simples. Ok, vou lançar uma enquete agora e estou interessado em saber suas opiniões, suas próprias experiências e suas próprias suposições. Com base nos atributos que vou mostrar a vocês, quais vocês acham que mais impulsionam a lealdade no contato com o cliente? Vou deixar isso por mais um momento, para dar a todos a chance de responder.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Ok, vamos encerrar isso agora. Ok, temos uma boa variedade de respostas aqui. A maioria parece estar inclinada para a rapidez da resposta ou para a resolução do problema. Agora, dependendo da sua organização, você pode ter feito sua própria análise no passado. Os atributos que realmente impulsionam estatisticamente a lealdade e a satisfação do cliente podem variar, mas em nossa pesquisa, incluindo neste conjunto de dados, mas em muitas outras pesquisas que realizamos globalmente e em várias organizações, o tema consistente que vemos é que a resolução do problema é mais crítica para a satisfação do cliente. Portanto, geralmente, quando realizamos uma análise de correlação entre a resolução de problemas e o CSAT, tendemos a ver que quanto maior a resolução de problemas, maior o CSAT, e quanto menor a resolução de problemas, menor o CSAT. Mas outra maneira que quero mostrar esses dados é realmente pensar em diferentes NPS para os clientes com base em sua experiência na resolução de seus problemas. Quero começar mostrando uma espécie de linha de base para o NPS que podemos usar para entender isso. Todas essas barras na tela são baseadas no NPS do cliente para nossa pesquisa. O que quero que vocês observem primeiro é o lado esquerdo. Esses são os clientes que pesquisamos que não tiveram uma interação recente com seu banco, que não entraram em contato com o banco nos últimos tempos. O Net Promoter Score deles foi positivo oito, ou seja, um pouco mais positivo do que essencialmente neutro. Eles provavelmente não pensam no banco diariamente. Eles estão meio que à toa, sem sentir nada em particular. Portanto, esses são os clientes que não entraram em contato conosco. Se eles não entraram em contato conosco, são bastante neutros. Agora, esse grupo intermediário de clientes é superinteressante. Esses são os clientes que entraram em contato com o banco e tiveram seus problemas resolvidos em algum momento. Você pode ver que o resultado geral é positivo em 32. Portanto, se um cliente entrou em contato com seu banco e teve seu problema resolvido, seja imediatamente ou eventualmente, o NPS é quatro vezes maior do que aqueles que não entraram em contato. Você pode ver que é ainda maior se eles tiveram seu problema resolvido em um único contato. Ainda é quase três vezes maior se eles tiveram seus problemas resolvidos em dois contatos. Somente quando o problema é resolvido em três ou mais contatos é que vemos o NPS cair para um valor um pouco positivo, mas bastante neutro. Portanto, novamente, não criamos necessariamente detratores por demorar tanto para resolver o problema, mas perdemos a oportunidade de ver o que vemos para aqueles que tiveram seus problemas resolvidos em um ou dois contatos, o que é uma grande oportunidade para construir relacionamentos. Se conseguirmos resolver a maioria dos contatos em uma única etapa e talvez os problemas mais complexos em apenas duas etapas, essa é uma grande oportunidade para construir lealdade. E, por outro lado, se não resolvermos os problemas, o comportamento que vemos é que nosso NPS se torna realmente negativo. Portanto, esses são os clientes que entraram em contato com seu banco e não tiveram seus problemas resolvidos. Ou, nos últimos três meses, eles ainda estão esperando por uma resolução. Portanto, os clientes realmente estão tentando entrar em contato com você porque têm um objetivo final em mente. Passamos muito tempo em coisas como soft skills, velocidade de resposta, que são realmente importantes, mas, fundamentalmente, o fator consistente que vemos na fidelidade e na satisfação está relacionado à resolução de problemas.

Resolução geral do problema, mas também o número de contatos necessários para resolver o problema. E você pode ver isso refletido aqui também. Perguntamos aos clientes qual é a probabilidade de você mudar seu banco principal nos próximos 12 meses? E, analisando esses dados, apenas para os entrevistados que entraram em contato e tiveram um problema resolvido, aqueles que tiveram seu problema resolvido em um contato, 6% estavam pensando em mudar seu banco principal nos próximos 12 meses. Essa ainda é uma proporção significativa, mas é muito menor do que vemos, mesmo para dois contatos. Portanto, se forem necessários dois contatos para resolver o problema, o número de pessoas que pensam em mudar de banco nos próximos 12 meses dobra. Esse número é significativamente maior se forem necessários três ou mais contatos para resolver o problema. Talvez, nesse ponto, quando são necessários três ou mais contatos para resolver o problema, ele tenha se tornado complexo demais para o cliente lidar. Eles ficam frustrados e perdem a confiança em nossa capacidade de lidar com o problema. Portanto, devemos realmente nos concentrar em resolver o problema, idealmente, em um ou dois contatos, projetando nossos serviços, nossos processos e realmente dedicando nossa energia para nos concentrarmos em como podemos alcançar esses objetivos. Portanto, o que pedimos às instituições bancárias é que se concentrem principalmente na resolução de problemas e realmente se esforcem para reduzir a complexidade, para que possamos alcançar a resolução no primeiro contato ou, na pior das hipóteses, no segundo contato.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Como podemos fazer isso? Bem, é importante ter em mente que a grande maioria das oportunidades de melhoria virá do nível do processo, de melhorias em toda a organização, e não necessariamente da melhoria individual de cada agente. Por isso, ministramos um curso de um dia sobre o que chamamos service journey , que realmente ajuda você a começar a implementar algumas das práticas necessárias para simplificar suas jornadas, mas eu queria dar uma amostra disso hoje para que você tenha algumas ideias para levar consigo e começar agora mesmo, planejando como vai simplificar suas jornadas. Portanto, a primeira dica é realmente começar por garantir que você tenha bons dados. Você precisa entender por que um cliente está entrando em contato com você, é claro, mas também realmente aprofundar quais questões estão sendo resolvidas e quais não estão e, idealmente, por que não estão sendo resolvidas. Depois de ter esses bons dados como ponto de partida, realmente recomendamos visualizar suas jornadas principais. Em nosso curso, ensinamos os conceitos de blueprinting de serviços, mas há muitas outras técnicas que você pode usar para visualizar sua service journey. Mesmo trabalhando com a equipe com post-its, caneta e papel, e realmente começando a colaborar com a equipe multifuncional, apenas ver a jornada visualizada pode ajudar a identificar quais são os pontos de dor, quais são os pontos de atrito que nossos clientes podem estar enfrentando. Agora, devido à complexidade do setor bancário, você pode ter dezenas, senão centenas, de diferentes jornadas de serviço, como as que mencionei anteriormente, que são solicitar um novo empréstimo ou produto ou atualizar detalhes de contato, mas mesmo algo tão simples como redefinir uma senha pode ser considerado uma service journey. Portanto, não estou dizendo que você deve visualizar todas service journey. O que você deve fazer é priorizar as jornadas de serviço que têm maior frequência e maior impacto. E usar os dados, usar os insights dos clientes da primeira etapa, para entender em quais realmente precisamos nos concentrar. À medida que você faz esse processo e trabalha com sua equipe e começa a analisar essas jornadas de serviço e entender, ok, quais são as áreas para otimização? É muito importante ter em mente esse pensamento de fora para dentro, realmente se colocando no lugar do cliente e pensando nesse desenho do processo, nesse desenho do serviço, da perspectiva do cliente. Não da perspectiva do que vai funcionar com nossos sistemas, ferramentas e tecnologia existentes, mas pensando no que os clientes estão tentando alcançar e como podemos chegar ao ponto em que estamos tornando isso o mais fácil possível para os clientes alcançarem? Ao revisar suas jornadas de serviço e analisar as etapas individuais, não olhe apenas para as etapas em si, olhe entre as etapas. Observe quantas vezes um cliente é transferido entre diferentes departamentos ou entre um sistema e um agente humano, ou mesmo nos processos de back-end, quantos sistemas diferentes são necessários para lidar com uma única interação com o cliente? Entenda realmente se você pode otimizar e simplificar essa jornada geral. Não basta melhorar uma etapa individual. E, finalmente, ao analisar todas as etapas da sua jornada, pense primeiro não apenas se você pode melhorar essa etapa, se pode torná-la mais fácil para o cliente, mas se essa etapa é realmente necessária.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Será que temos realmente a oportunidade de eliminar esta etapa específica e simplificar e encurtar ainda mais a jornada do cliente? Se isso não for possível, é aí que se começa a pensar: “Ok, como podemos minimizar o esforço do cliente ou simplesmente otimizar a etapa como um todo?” Espero que isso tenha sido uma introdução útil sobre a simplificação da jornada para você.

E, novamente, algo que você pode levar consigo imediatamente, começar a pensar e planejar com suas equipes como você vai começar essa jornada de visualização em particular. E essas são realmente as principais ideias que queríamos compartilhar com vocês a partir dos dados deste ano. É claro que agora temos uma oportunidade para perguntas e respostas, então continuem enviando suas perguntas se algo adicional vier à mente. E, é claro, após a sessão também, se surgir alguma coisa, se você quiser discutir qualquer um desses assuntos individualmente ou se quiser que apresentemos algumas das descobertas a mais pessoas da sua equipe, entre em contato conosco. Passarei a palavra ao Alex para conduzir a sessão de perguntas e respostas.

Alex Boland:

Obrigado, Bridget, e obrigado pelas perguntas que recebemos até agora. Como Bridget disse, se você tiver mais, envie-as e ainda tentaremos respondê-las. Bridget, a primeira não é tanto sobre a pesquisa e o que aconteceu no passado, mas sobre o futuro. É “Que experiência do cliente, CX. Que desafios de CX você acha que o indústria ao sair da COVID?” Então, presumo indústria o indústria bancário indústria ao sair da COVID.

Sim, acho que é realmente um tema muito atual, já que vemos muitas pessoas discutindo a mídia, discutindo essa possibilidade iminente de aumento das taxas de juros, aumento da inflação diante de um crescimento salarial potencialmente estagnado para as pessoas. Portanto, quer isso se concretize ou não na medida em que algumas pessoas acreditam, é algo que está cada vez mais na mente dos clientes , no fundo de nossas mentes. Nas famílias dos clientes, estamos pensando: ok, meu banco está me oferecendo as melhores condições? Então, as pessoas estão passando de não pensar necessariamente sobre suas operações bancárias no dia a dia para começar a pensar agora: ok, esta é uma oportunidade em que eu poderia mudar nos próximos 12 meses? Portanto, temos a oportunidade de realmente garantir que, pelo menos no contexto do cliente, estamos maximizando nossas oportunidades de mostrar às pessoas: “Ei, é fácil lidar conosco, você não vai querer sair.” Mas, é claro, precisamos pensar sobre isso em um nível mais macro em todas as organizações em termos de desenho geral do produto, proposta de valor geral para os clientes, mas realmente pensando que está chegando a um ponto em que vamos começar a fazer com que as pessoas tenham esse tipo de mentalidade de mudança em suas mentes. Então, o que podemos fazer para impulsionar a lealdade?

Sim, é muito interessante ver como isso se manifestará no futuro. A segunda pergunta que tenho aqui é diretamente do próprio relatório e é sobre o autoatendimento e online . “Você tem alguma ideia do porquê tantos clientes não conseguem resolver seus problemas através autoatendimento precisam entrar em contato?”

Bridget Hewitt-Cartwright:

Sim, acho que, com base na minha experiência de trabalho com várias organizações que implementaram autoatendimento analisando os dados em termos de utilização do autoatendimento pelos clientes autoatendimento do tipo de percursos que fazem para abandonar autoatendimento tentar os canais tradicionais. O tema mais comum tende a ser essa desconexão entre autoatendimento o resto da organização. Então, estamos utilizando os insights que nossas equipes de linha de frente e nossas equipes operacionais estão experimentando, e isso está realmente alimentando as equipes de experiência digital ou nossas equipes de UX. Temos uma conexão real entre essas autoatendimento e nossos centros de contato com o cliente? Temos não apenas agentes e funcionários bem informados, mas também estamos continuamente capacitação autoatendimento ou mesmo atualizando continuamente nossas bases de conhecimento? Ainda tende a haver uma desconexão que experimentamos, em que o contato com o cliente e nossos canais tradicionais assistidos por humanos têm um conjunto de conhecimentos isolado de nossos canais assistidos digitalmente ou mesmo de nossas bases de conhecimento voltadas para o cliente. Portanto, quanto mais pudermos conectar essas duas entidades e compartilhar conhecimento e sistemas entre elas, melhor será a experiência para os clientes. E, com sorte, poderemos conseguir que mais pessoas adotem, e quando o fizerem, quando estiverem tão dispostas a adotar, como vimos, mostrar a elas que é uma boa experiência para que possamos criar essa fidelidade com autoatendimento.

Alex Boland:

Então, há uma desconexão entre os canais, mas também uma desconexão entre o que os clientes querem e o que as organizações criam.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Sim.

Alex Boland:

E não colocar os clientes no centro das atenções.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Com certeza.

Alex Boland:

Sim, obrigado por isso. Essas foram as duas perguntas que recebemos até agora. Não recebemos mais nenhuma até o momento, então sugiro que encerremos por aqui. Vocês têm meus dados e os dados da Bridget neste slide aqui. O relatório completo também estará disponível para download. Mas obrigado pelo tempo de vocês hoje.

Bridget Hewitt-Cartwright:

Obrigado a todos, cuidem-se.

Alex Boland:

Até mais tarde, tchau.