Por Kathleen McNair y Tonya Webber
El control de calidad (QC) de un centro de atención al cliente puede ir más allá de evaluar si los agentes han seguido los pasos requeridos. Debería indicar a los responsables en qué puntos se están produciendo fallos en la resolución de incidencias, cuáles son las causas y qué medidas puede adoptar la empresa al respecto.
La mayoría de los responsables se centran en el rendimiento en la resolución de incidencias porque los clientes están esperando y los contactos repetidos generan costes evitables. La frustración surge cuando ya se han puesto en marcha las medidas habituales —desde coaching por parte de los supervisores coaching los comentarios a los agentes, pasando por un análisis más detallado de las interacciones— y, aun así, la operación sigue sin alcanzar el objetivo.
En nuestro trabajo con los clientes, observamos que el problema suele ir más allá del rendimiento del personal de atención al cliente. Es posible que un cliente tenga que seguir pasos adicionales porque así lo exige el flujo de trabajo. Puede que un agente conozca la respuesta correcta, pero carezca de la autoridad o del acceso a las herramientas necesarias para resolver el problema. Un requisito de documentación puede proteger a la empresa, pero al mismo tiempo suponer una complicación para el cliente.
Un programa de control de calidad bien diseñado para un centro de atención al cliente ayuda a los responsables a distinguir entre coaching y los obstáculos operativos, de modo que la organización pueda identificar qué factores provocan que no se resuelvan los problemas y dónde debe actuar en primer lugar.
Cuando Coaching no basta para salvar la brecha en la resolución de conflictos
En el caso de un cliente norteamericano del sector del comercio electrónico B2B, la dirección fijó un objetivo de resolución del 75 %. El centro de atención al cliente no conseguía alcanzarlo, y la reacción natural fue ejercer más presión sobre los agentes y los supervisores.
COPC Inc. abordó los contactos sin resolver desde una perspectiva diferente. En lugar de considerar cada deficiencia como un problema de rendimiento de los agentes, separamos los problemas sobre los que los agentes podían influir de aquellos provocados por las políticas, los procesos, las herramientas y las vías de resolución.
Incluso tras reconocer el mérito del equipo en todos los aspectos en los que los agentes podían mejorar de forma realista, la operación siguió sin alcanzar el objetivo del 75 %. Al analizar los datos desde una perspectiva diferente, se observó que la mayor parte de la diferencia en la resolución no se debía a un problema de personal, sino a un problema de políticas, procesos y herramientas.
Coaching siendo importante. Los agentes necesitaban expectativas claras, comentarios constructivos y el apoyo de sus supervisores. La empresa también debía abordar los obstáculos que escapaban al control de los agentes, como las normas sobre solicitudes por escrito, los requisitos de transferencia, las lagunas de conocimiento y las herramientas que dificultaban la resolución de los casos más de lo necesario.
Cuando el control de calidad de los centros de atención al cliente se convierte en inteligencia empresarial
El control de calidad de los centros de atención al cliente pasa de limitarse a la elaboración de informes a proporcionar inteligencia empresarial cuando muestra a los responsables dónde se encuentra la brecha en la resolución de incidencias, por qué existe y cuánto le está costando a la empresa.
En el ámbito del comercio electrónico B2B, uno de los mayores obstáculos era la obligación de presentar una solicitud por escrito. Es posible que esta norma sirviera para proteger la documentación, reducir el riesgo o facilitar el cumplimiento normativo. Sin embargo, también suponía una carga de trabajo adicional para los clientes, lo que impedía resolver sus problemas la primera vez que se ponían en contacto con la empresa.
Esos clientes volvieron a ponerse en contacto a través de llamadas, chats, correos electrónicos, escalaciones y cualquier otro canal disponible. Partiendo de 100 000 contactos iniciales, los problemas sin resolver elevaron el volumen total de contactos a 136 972. Esto supuso unos 147 888 dólares en costes anuales evitables.
La dirección tenía ahora que tomar una decisión empresarial, en lugar de recibir otro informe de control de calidad insuficiente. ¿Sigue mereciendo la pena la norma de la solicitud por escrito, teniendo en cuenta las repetidas peticiones que genera? ¿Automatizar la solicitud, modificar el flujo de trabajo, mejorar el traspaso de tareas o ofrecer a los agentes un proceso más eficaz reduciría los costes y el esfuerzo de los clientes, sin dejar de proteger los intereses de la empresa?
Para descubrir cómo la supervisión de la calidad mediante IA ayuda a los equipos de calidad a convertir los datos en conclusiones sobre las causas fundamentales y en decisiones empresariales, lee el artículo completo: «Supervisión de la calidad mediante IA en los centros de atención al cliente: cómo convertir el control de calidad de un centro de costes en inteligencia estratégica».
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Acerca de las autoras
Kathleen McNair, directora ejecutiva para la región de las Américas
Kathleendirige las áreas de consultoría, certificación y formación en experiencia del cliente de COPC en las Américas. Es responsable de toda la prestación de servicios y de la cuenta de resultados. Con una amplia experiencia en gestión de proveedores, contratación y mejora del rendimiento, ha liderado proyectos de transformación en gestión de operaciones, BPO y diseño del recorrido del cliente para operaciones globales a gran escala. Kathleen cuenta con una trayectoria contrastada en la creación de programas multicanal que abarcan las ventas, la atención al cliente y el soporte técnico, ayudando a los clientes a ampliar tanto las experiencias de cliente asistidas como las digitales.
Tonya Webber, directora de consultoría
. Tonyacuenta con más de dieciséis años de experiencia en liderazgo en la experiencia del cliente (CX), y está especializada en transformación operativa, optimización de procesos y mejora del rendimiento. Colabora con los clientes de COPC para reforzar las operaciones de interacción con los clientes mediante el análisis de deficiencias en los procesos, la gestión del conocimiento, gobernanza e iniciativas de mejora basadas en datos. Como antigua directora de operaciones del proveedor de SaaS RealPage, Tonya dirigió equipos de analistas para impulsar la eficiencia, apoyar el lanzamiento de productos y subsanar deficiencias críticas en los procesos. Experta en gestión de proyectos, calidad y gestión estratégica de las relaciones con los proveedores, es reconocida por aplicar el análisis de las causas raíz y prácticas de mejora continua que generan un impacto empresarial cuantificable.