Anteriormente, hablamos de la importancia de un tablero de mando bien diseñado tablero de mando nuestro blog, Ventajas de un Tablero de control la gestión del rendimiento. Continuamos nuestro análisis examinando qué se considera un diseño adecuado y qué hay que tener en cuenta a la hora de crear un tablero de mando equilibrado.
Lograr el equilibrio perfecto en un tablero de mando esencial para maximizar su efetividad una herramienta sólida de gestión del rendimiento. Al evitar una complejidad excesiva o una simplificación excesiva, se puede evitar la confusión potencial, el enfoque erróneo y las acciones no deseadas. Exploremos cómo lograr la armonía y estimular los comportamientos ideales en todas las operaciones de experiencia del cliente (CX).
1. Declaración de orientación
Todas las organizaciones tienen una declaración de intenciones, un lema o un dicho que refleja sus valores y creencias fundamentales. Recuerda esta declaración cuando crees tus cuadros de mando, ya que actúa como un conjunto de lineamientos organizativas.
Al diseñar un tablero de mando equilibrado, incluya las métricas relacionadas con sus valores fundamentales y asegurar se ponderan adecuadamente.
Las organizaciones suelen presentar una brecha entre la percepción que tienen los líderes y los empleados sobre la alineación con su declaración de dirección. Respaldar esa declaración con un tablero de mando alinear estas opiniones.
Por ejemplo, si su objetivo es ser un proveedor externo de bajo coste, las métricas de eficiencia, como el tiempo medio de gestión (TMO), deben ocupar un lugar destacado en sus cuadros de mando. Para una marca conocida que se esfuerza por mantener un alto nivel de satisfacción del cliente, la resolución de problemas y el control de calidad deben ser el objetivo principal. Si gestiona una organización de ventas, sus cuadros de mando no estarían completos sin métricas de conversión.
2. Exhaustividad del programa y del cuadro de mando del sitio web
Las organizaciones deben gestionar diversas métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) en todas las categorías, como la calidad, el servicio, la eficiencia, el coste y la experiencia del cliente. Además de estos, se deben considerar medidas adicionales del éxito operativo involucrando a las partes interesadas internas para comprender otras métricas que son importantes para ellas.
Las tarjetas de puntuación deben ofrecer una visión del rendimiento a lo largo del tiempo en comparación con los objetivos. También es necesario contar con un mecanismo para determinar qué métricas cumplen sistemáticamente los objetivos y muestran una mejora sostenida. Debe ser posible ver el rendimiento a nivel de métricas individuales y por categoría medida (por ejemplo, calidad, servicio, etc.).
3. Cuadros de mando a nivel de agente
Mantenga las tarjetas de puntuación a nivel de agente centradas en las métricas a nivel de agente. Separar las métricas permite a las organizaciones comprender qué sitios o programas funcionan mejor que otros. Ver el rendimiento por separado puede ayudar a descubrir tanto áreas de oportunidad como mejores prácticas. Nada hace que la motivación se evapore más rápidamente que responsabilizar al personal por cosas que están fuera de su control.
Por ejemplo, el nivel de servicio puede ser necesario para su organización, pero dar retroalimentación individual sobre el rendimiento en comparación con sus objetivos de nivel de servicio sería menos significativo. Aquí, mezclamos métricas. Partimos de la idea de que la rapidez del servicio es esencial y terminamos con adhesión al calendario adhesión el cumplimiento como la métrica adecuada que se debe incluir.
Incluso la utilización puede estar fuera del control de un agente. Por ejemplo, si un agente tiene programado más tiempo de coaching formación, no se le debe penalizar por el impacto que tiene ese tiempo improductivo en la utilización.
Determinar los comportamientos fundamentales que conducen al rendimiento a nivel de programa puede ayudarle a elegir las métricas adecuadas. En lugar de la satisfacción del cliente (CSAT) como métrica de los agentes, es posible que descubra que la resolución de problemas, el rendimiento de calidad o la utilización de herramientas son más controlables por un agente e impulsan el resultado deseado.
Curso
Domine la excelencia operativa en su centro de contacto y servicios digitales para mejorar la satisfacción del cliente, impulsar las ventas y reducir los costes con el curso COPC® Best Practices for Customer Experience Operations (Mejores prácticas COPC® para operaciones de experiencia del cliente).
4. Equilibrar la complejidad
Renovar un tablero de mando ser una oportunidad emocionante para que las organizaciones aumenten la visibilidad y la adopción del rendimiento. Sin embargo, un diseño complejo puede impedir alcanzar estos objetivos, por lo que es fundamental dar prioridad a la simplicidad y la facilidad de uso.
Tenga en cuenta que los cálculos complejos hacen que el personal pierda la confianza en el tablero de mando debido a resultados inesperados o injustos. Pero también hay que tener en cuenta que, con muy pocos indicadores, el personal puede encontrar formas creativas de alcanzar los objetivos que tengan consecuencias no deseadas. También podría darse el caso de que se hiciera demasiado hincapié en indicadores específicos en detrimento de otros (por ejemplo, enfatizar un rendimiento cada vez menor en TMO provocar comportamientos no deseados en otros ámbitos). Para asegurar capturar suficiente información adecuada, haga lo siguiente:
a. Defina claramente las métricas y los cálculos y hacerlas fácilmente accesibles (preferiblemente dentro de tablero de mando ). Puede configurar las definiciones mediante simples hipervínculos a un documento de definición o una información sobre herramientas que se activa cuando el cursor se sitúa sobre la métrica.
b. Incluir todas las métricas en el tablero de mando proporcionar las herramientas necesarias para que el usuario gestione dichas métricas. Por ejemplo, el tablero de mando tener una vista que ofrezca una clasificación por orden de importancia de los resultados en función de la población que se compara (es decir, agente, equipo, programa, sitio, etc.) y otra vista que proporcione información sobre el rendimiento basado en tendencias para cada métrica en función de la categoría a la que pertenezca.
c. Utilice ampliamente los objetivos «por bandas» cuando el rendimiento se encuentre dentro de un límite superior e inferior. Los objetivos por bandas tienen más sentido con métricas como TMO la tasa de escalado/transferencia. El rendimiento fuera de estas bandas se considera que no alcanza el objetivo deseado.
5. Comprueba tu tarjeta de puntuación
Se necesita mucho para implementar y utilizar adecuadamente un tablero de mando; hablar implementación nuestra próxima publicación. Antes de invertir tiempo, esfuerzo y dinero, someta el nuevo tablero de mando algunas pruebas. Hay tres tipos principales de pruebas: lo mejor es completar las siguientes:
a. Busque perspectivas nuevas para obtener comentarios e ideas imparciales consultando a personas que no hayan participado en la creación tablero de mando. Cuanta más diversidad haya en los departamentos y niveles de la organización, mejor. Es fácil acabar teniendo una visión limitada después de trabajar en un tablero de mando días, semanas o meses.
Las perspectivas externas deben incluir pruebas de usabilidad. ¿Es fácil de manejar? ¿La interfaz de usuario (UI) es intuitiva? ¿Hay algún enlace roto? ¿Falta alguna función o métrica esperada? Si se utiliza un tablero de mando basado en la nube, ¿la latencia y la capacidad de respuesta son aceptables?
b. Prueba la lógica con el rendimiento pasado. Probablemente tengas los resultados métricos de los últimos meses, introduce esos datos en tu nuevo tablero de mando observa qué te dice. ¿Refleja el tablero de mando a los empleados con mejor y peor rendimiento? Si no es así, tablero de mando modificar el tablero de mando o se necesita un cambio cultural?
Por ejemplo, si TMO hiciera que alguien tuviera éxito, un tablero de mando equilibrado tablero de mando cambiar quién parece estar obteniendo buenos resultados. También podría significar que había agentes favorecidos que la dirección consideraba que estaban obteniendo buenos resultados, pero que en realidad tenían un rendimiento inferior al esperado. Disponer de medidas más objetivas podría cambiar la opinión de la dirección sobre los empleados y la cultura.
Como mínimo, los datos pueden indicarle si el cambio inquietará a algunos empleados. También pueden poner de relieve un aspecto que haya pasado por alto durante el desarrollo. Solucionar el problema ahora será mucho más fácil que hacerlo implementación.
c. La tercera y última prueba es una prueba de estrés. Introduzca un rendimiento extremo en su tablero de mando. ¿Qué pasaría si un agente aumentara el 100 % su trabajo? ¿Qué pasaría si tuviera llamadas o chats que duraran el 300 % más de lo previsto? ¿Puede el buen rendimiento en otras áreas compensar estos déficits? Si hay una descripción cualitativa del rendimiento, ¿sigue siendo válida? Si encuentra problemas, reelabore su tablero de mando vuelva a realizar la prueba. Una vez más, solucionar el problema ahora será mucho más fácil que solucionarlo implementación.
Estas son algunas de las cosas más importantes que hay que tener en cuenta al crear cuadros de mando. Si se tienen en cuenta estas cinco consideraciones, es casi seguro que se logrará un alto nivel de adopción, lo que se traducirá en un mayor rendimiento. Con un tablero de mando bien diseñado, los directivos y el personal gestionarán las métricas adecuadas y confiarán en la precisión de los datos.
Tercera parte:
Uso de un Tablero de control la gestión del rendimiento