Uso de un Tablero de control la gestión del rendimiento

Por Nathan Van Allen y Jordan Rouden

Las organizaciones que aplican la norma COPC CX suelen registrar un retorno de la inversión de entre dos y cinco veces superior durante el primer año (COPC Inc.). Ese resultado no se consigue simplemente diseñando un buen tablero de mando integral, sino utilizándolo de forma sistemática. El trabajo de diseño descrito en las partes 1 y 2 de esta serie permite crear la herramienta; la disciplina operativa diaria es lo que hace que funcione.

Las operaciones de los centros de contacto suelen utilizar dos tipos de cuadros de mando integrales: los cuadros de mando a nivel de programa, que hacen un seguimiento del rendimiento operativo general, y los cuadros de mando a nivel de agente, que se centran en el desarrollo y coaching individual. Ambos requieren ciclos de revisión estructurados, pero el destinatario, la frecuencia de las medidas y el objetivo de cada revisión son diferentes. El tablero de mando a nivel de programa tablero de mando revisado por la dirección ejecutiva y los responsables funcionales. El tablero de mando a nivel de agente tablero de mando revisado por un supervisor y el propio agente. 

Esta es la tercera parte de una serie de tres. En la primera parte se abordaron las ventajas de los cuadros de mando integrales para la gestión del rendimiento de los centros de atención al cliente. En la segunda parte se analizaron los aspectos de diseño que determinan si un tablero de mando según lo previsto. En esta parte se explica cómo aplicar ambos tipos de cuadros de mando en las operaciones diarias.

En este artículo

• Cuadros de mando a nivel de programa
• 1a. Verificación de datos
• 1b. Revisión de los indicadores y los objetivos
• 1c. Analizar el rendimiento y tomar medidas
• Cuadros de mando a nivel de agente
• 2a. Coaching mensuales Coaching
• 2b. Coaching
• 2c. Evaluaciones anualesEvaluaciones anuales de rendimiento
• Aplicación de los cuadros de mando en todos los programas y centros
• Mantener actualizadas ambas hojas de puntuación
• Que se quede grabado
• Preguntas frecuentes

Cuadros de mando a nivel de programa

Los cuadros de mando a nivel de programa o de centro sirven de guía estratégica para los responsables de operaciones. En ellos se hacen un seguimiento de los indicadores que reflejan el estado general del programa: nivel de servicio, calidad, eficiencia, satisfacción del cliente y costes. La COPC recomienda un ciclo de revisión mensual en el que participen el equipo directivo, los responsables de las áreas de calidad, operaciones y gestión de personal, así como las personas encargadas de la extracción y el análisis de datos.

Esta revisión mensual debe centrarse en tres aspectos: verificar los datos, revisar los indicadores y los objetivos, y comprender el rendimiento lo suficientemente bien como para tomar medidas. Cuando estos tres aspectos se llevan a cabo de forma sistemática, el tablero de mando la toma de decisiones. Si se omite alguno de ellos, el tablero de mando un mero ejercicio de presentación de informes.

1a. Verificación de datos

La precisión y la fiabilidad son la base de un tablero de mando eficaz. Antes de analizar el rendimiento, el equipo debe comprobar que los datos presentados estén actualizados, sean completos y coincidan con lo que los responsables de cada área ven en sus propios sistemas. Aunque algunas fuentes de datos pueden sufrir retrasos habituales, el tablero de mando reflejar, por lo general, el último periodo de informe completo.

Presta atención a las anomalías. Incluso los errores más insignificantes en la introducción de datos pueden distorsionar las puntuaciones por categoría y desviar los esfuerzos de mejora. Si la ocupación parece estar cerca de la capacidad máxima mientras que los agentes permanecen inactivos, es necesario investigar esa discrepancia antes de sacar conclusiones sobre el rendimiento. Los responsables de área deben señalar las inconsistencias en los datos tan pronto como las detecten, sin esperar a la revisión mensual.

En el ejemplo siguiente, el equipo que revisa los datos debe investigar el punto de datos marcado con un círculo rojo. No sigue el patrón y probablemente debía ser un nivel de servicio del 94 %, pero se introdujo como 54 %.

1b. Revisión de los indicadores y los objetivos

Cada indicador del tablero de mando analizarse en relación con su objetivo, prestando especial atención a si dicho objetivo sigue cumpliendo su finalidad. Los objetivos no deben modificarse con frecuencia, pero es necesario revisarlos cuando cambian las condiciones del negocio o cuando un objetivo ha perdido su sentido.

Hay dos factores desencadenantes habituales para el ajuste de los objetivos: un nuevo producto o servicio que modifica los patrones de interacción lo suficiente como para invalidar el objetivo actual de tiempo medio de gestión, o una mejora sostenida del rendimiento que hace que una métrica supere considerablemente el objetivo durante varios meses consecutivos. En el segundo caso, el objetivo ha dejado de influir en el comportamiento y es necesario revisarlo al alza. Los umbrales que todo el mundo alcanza de forma sistemática dejan de distinguir a los empleados con mejor rendimiento del resto.

1c. Analizar el rendimiento y tomar medidas

Un tablero de mando preciso, tablero de mando objetivos significativos, dirige la atención hacia las áreas que requieren una intervención inmediata. El análisis debe identificar las dos o tres principales discrepancias entre el rendimiento actual y el objetivo, determinar las causas fundamentales de cada una de ellas y asignar la responsabilidad de las medidas de mejora con plazos claros.

Lo fundamental es separar el análisis de la propia reunión de revisión. El análisis de las causas fundamentales debe ser realizado antes de la reunión por el responsable funcional de cada indicador con resultados deficientes. La revisión mensual se centra entonces en confirmar el análisis, tomar decisiones sobre la asignación de recursos y exigir responsabilidades por las acciones asignadas en el ciclo anterior. Cuando los equipos utilizan la reunión de revisión para diagnosticar problemas en lugar de actuar sobre ellos, la reunión se alarga y las decisiones se posponen.

Cuadros de mando a nivel de agente

Los cuadros de mando a nivel de agente tienen una finalidad fundamentalmente diferente a la de los cuadros de mando a nivel de programa. Mientras que el tablero de mando a nivel de programa tablero de mando las decisiones operativas, el tablero de mando a nivel de agente tablero de mando coaching, el desarrollo y el compromiso del personal. El público destinatario es diferente (el supervisor y el agente, no el equipo directivo), la periodicidad de las acciones es diferente y el enfoque es diferente.

2a. Coaching mensuales Coaching

tablero de mando del agente tablero de mando ser el documento principal en todas las reuniones individuales mensuales entre un supervisor y un agente. Si la coaching se lleva a cabo sin él, el tablero de mando generando datos que nadie está aprovechando.

Las directrices de COPC sobre tablero de mando de los agentes son claras: cada coaching debe centrarse en una o dos áreas, no en todo el tablero de mando. Intentar abordar todas las dimensiones a la vez da lugar a conversaciones que lo abarcan todo y no cambian nada. El supervisor y el agente deben revisar los datos de evaluación que sustentan la puntuación, ponerse de acuerdo sobre la causa raíz y comprometerse a llevar a cabo una acción concreta antes de la siguiente sesión.

En el caso de los agentes que se encuentran en una fase de aprendizaje o que trabajan activamente para alcanzar un objetivo, las revisiones más frecuentes del área de interés acordada aceleran el progreso sin necesidad de tablero de mando completo tablero de mando cada vez. La sesión mensual aborda el panorama general; las revisiones a mitad de mes mantienen el impulso en la prioridad.

Tal y como se expuso en la segunda parte, el estudio sobre el compromiso de los empleados de COPC de 2024 establece una relación directa entre la calidad de la retroalimentación sobre el rendimiento que reciben los agentes y la duración de su permanencia en la empresa (COPC Inc., 2024).coaching tablero de mando es donde esa retroalimentación se materializa. Cuando se lleva a cabo de forma sistemática, los agentes se involucran con sus propios datos de rendimiento a lo largo del tiempo, ya que la información recibida está vinculada a algo visible y concreto, y no a la impresión general de un responsable.

2b. Coaching

Coaching una habilidad que requiere su propio ciclo de desarrollo. La COPC recomienda que las organizaciones observen periódicamente coaching con la misma estructura con la que evalúan las interacciones con los clientes. Los formularios de observación que establecen expectativas claras sobre cómo debe ser una buena coaching proporcionan a los supervisores un marco de trabajo la mejora, al igual que los formularios de evaluación de la calidad lo hacen para los agentes.

La grabación coaching , siempre que sea viable desde el punto de vista operativo, elimina los sesgos de observación y permite realizar un análisis más objetivo. El objetivo es evaluar si los supervisores están seleccionando las áreas de interés adecuadas, basando sus comentarios en tablero de mando integral y orientando la conversación hacia un compromiso concreto, en lugar de una impresión general.

Teniendo esto en cuenta, analicemos las siguientes consideraciones clave: 

• Reconocercoaching una habilidadque requiere un desarrollo continuo. 
• Incorporar cambios enlas prácticas de contratación y formaciónpara mejorar coaching . 
• Observe regularmente coaching de forma similar a como evalúa las interacciones con los clientes. 
• Utilice los formularios de observación como medio para establecer expectativas y evaluar el rendimiento. 
• Las sesiones de grabación pueden ayudar a eliminar el sesgo de observación durante las revisiones. 
• Evalúa si los supervisores han seleccionado las áreas de interés adecuadas para coaching. 

2c. Evaluaciones anuales del rendimiento

tablero de mando de los agentes tablero de mando especialmente útil durante las evaluaciones anuales de rendimiento. Al ofrecer una puntuación global agregada de los doce meses, los cuadros de mando proporcionan una abarcativo de la trayectoria de un agente, en lugar de una instantánea puntual. ¿Está un agente recién incorporado mostrando una mejora constante, pero aún no ha alcanzado el objetivo? ¿Está un agente veterano con un alto rendimiento mostrando una tendencia a la baja? tablero de mando responden a ambas preguntas con menos subjetividad que el recuerdo de un responsable.

Las fichas de evaluación también aportan objetividad a decisiones que suelen ser subjetivas: la clasificación por niveles para los incentivos, las solicitudes de turnos, la asignación de cursos de formación y la evaluación del éxito de los programas piloto. Cuando estas decisiones se basan en tablero de mando en lugar de en la impresión del responsable, gozan de mayor credibilidad entre los agentes y reducen la percepción de favoritismo.

Aplicación de los cuadros de mando en todos los programas y centros

En operaciones con múltiples programas o sedes, tablero de mando coherente tablero de mando es lo que gobernanza el fracaso gobernanza . El error más habitual es permitir que cada programa o sede desarrolle su propio enfoque de medición. En menos de un año, las comparaciones entre programas se vuelven imposibles porque los indicadores se definen de forma diferente, la ponderación refleja decisiones locales y las puntuaciones globales no son comparables.

La solución es de carácter estructural. Hay que estandarizar la arquitectura a nivel organizativo: los mismos tipos de categorías, la misma metodología de ponderación, las mismas reglas de cálculo y la misma periodicidad de revisión. A continuación, hay que desarrollar cada programa dentro de esa arquitectura utilizando métricas específicas del programa, umbrales exigidos contractualmente y objetivos acordados. Piénsese en ello como la diferencia entre un código de construcción y un plano de planta. El código rige la estructura y el método de manera coherente en todos los proyectos. El plano de planta refleja las necesidades específicas de cada ocupante. Todos tablero de mando de los programas tablero de mando el mismo código. No hay dos que sean necesariamente idénticos.

Este enfoque también transforma gobernanza del cliente gobernanza entornos de externalización. Las revisiones trimestrales del negocio avanzan más rápido cuando todos los presentes analizan las mismas categorías, la misma ponderación y los mismos datos de tendencias. La comparación entre programas se convierte en algo práctico: cuando el programa con mejor rendimiento utiliza una coaching o un modelo de dotación de personal específicos, tablero de mando justifican la adopción de esa práctica.

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Mantener actualizadas ambas hojas de puntuación

Un tablero de mando no evoluciona al ritmo de la operación acaba ofreciendo una imagen distorsionada del rendimiento. El negocio cambia, las expectativas de los clientes varían, surgen nuevos canales y es posible que las prioridades estratégicas que motivaron el diseño original ya no reflejen lo que realmente importa. Esto se aplica tanto a los cuadros de mando a nivel de programa como a los de nivel de agente.

El COPC recomienda realizar una revisión anual estructurada de cada tablero de mando. Esta revisión se basa en tres preguntas: ¿Siguen midiendo todos los indicadores actuales lo que se pretendía medir en un principio? ¿Siguen reflejando las ponderaciones las prioridades estratégicas reales de la organización? ¿Hay aspectos del rendimiento que ahora son importantes y que no se tuvieron en cuenta en el diseño original?

Cuando tablero de mando el tablero de mando , la forma en que se comunica el cambio es tan importante como el cambio en sí mismo. Los agentes y supervisores que trabajan con objetivos concretos deben comprender qué cambia, por qué y cómo se interpreta su rendimiento anterior a la luz de la revisión. Un rediseño que se introduce en la organización sin explicación alguna socava la confianza que se había forjado gracias a su uso sistemático.

Que se quede grabado

Las organizaciones que sacan el máximo partido a sus cuadros de mando integrados comparten una característica: consideran los cuadros de mando como una infraestructura, no como una iniciativa. Las iniciativas tienen un final. La infraestructura se mantiene, se actualiza y se utiliza como base. Un tablero de mando a nivel de programa tablero de mando de forma sistemática durante dos años cambia la forma en que el liderazgo concibe el rendimiento operativo. Un tablero de mando a nivel de agente tablero de mando de forma sistemática durante el mismo periodo cambia la forma en que los supervisores orientan a los agentes y cómo estos se implican en su propio desarrollo. Eso es lo que distingue a las operaciones que mejoran una sola vez de las que mejoran continuamente.

Si has completado las tres partes de esta serie, ahora dispones del marco de trabajo completo: por qué funcionan los cuadros de mando, cómo diseñar uno que resulte eficaz en la práctica y cómo utilizar tanto los cuadros de mando a nivel de programa como a nivel de agente como sistemas de gestión activa. El siguiente paso es el más importante: ponerlo en práctica en tu operación concreta.

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Preguntas frecuentes