Argumentos a favor del reconocimiento de los empleados con rendimiento medio

En numerosos casos, los directivos supervisan el rendimiento mediante una metodología denominada «gestión por objetivos» (MBO). Este enfoque consiste en fijar un objetivo, responsabilizar a las personas de su consecución y ofrecer incentivos cuando se alcanza (para luego fijar un objetivo más ambicioso). Por el contrario, si no se cumple el objetivo, los directivos aplican estrategias correctivas o medidas punitivas, como la retirada de bonificaciones.

En teoría, este enfoque es sólido y, en general, eficaz. Sin embargo, en nuestro afán por mejorar el rendimiento, a menudo pasamos por alto las importantes contribuciones de los empleados con un rendimiento medio. Mientras elogiamos a los que obtienen resultados sobresalientes, tendemos a descuidar a los que se encuentran en el segundo cuartil, es decir, a las personas que han superado a muchos, pero que reciben poco reconocimiento o recompensa por su arduo trabajo y dedicación.

Análisis de distribución del rendimiento

Consideremos el ejemplo de un equipo o programa que mide el rendimiento basándose en una métrica específica; utilicemos la satisfacción del cliente (CSAT) como ejemplo. La medida exacta no es lo importante aquí; podría ser cualquier métrica de rendimiento o indicador clave de rendimiento (KPI).

Ahora, examinemos la distribución del rendimiento. Normalmente forma una curva normal, con algunos miembros del equipo destacando y otros con un rendimiento inferior. Naturalmente, las empresas desarrollarán planes de acción para los empleados con peor rendimiento, los que aparecen marcados en rojo en el lado izquierdo de la curva, que representan aproximadamente el 10 % del equipo.

A continuación, concéntrese en la parte derecha de la curva. Entre el 12 % y el 15 % del equipo, resaltado en verde oscuro, supera las expectativas de alto rendimiento establecidas por la dirección, que, en este ejemplo, es alcanzar una puntuación CSAT superior al 85 %. Los directivos celebran, recompensan, incentivan e incluso consideran a estas personas para un ascenso.

El segmento medio significativo

Este enfoque es loable, pero analicémoslo más detenidamente. En este caso, hay un segmento considerable, aproximadamente entre el 35 % y el 40 %, marcado en verde claro y dorado. Los que están en dorado obtienen mejores resultados que la mayoría, superando constantemente la media del programa en toda la empresa. Se trata de un escenario típico en el que el objetivo es bastante difícil de alcanzar y solo unos pocos logran cumplirlo. Sin embargo, el principio general se mantiene incluso si el rendimiento se acerca al objetivo.

Consideremos los que están en verde claro. Su rendimiento es incluso mejor que el de los que están en dorado, superando las expectativas teóricas (alrededor del 82 % en este caso) y están muy cerca de la marca del 85 %. Sin embargo, como no han superado el umbral, no tienen derecho a ninguna recompensa o incentivo.

Los empleados con un rendimiento medio no obtienen nada por rendir mejor que los demás, ya que no son «los mejores».

La perspectiva del empleado

Podrías argumentar que «No han cumplido su objetivo. Es justo que no se les recompense...». Incluso podrías ir un paso más allá y decir: «... lo cual es precisamente lo que les motivará a esforzarse más la próxima vez y a luchar por cumplir los objetivos».

Pero considérelo desde la perspectiva del empleado. Imagine que usted es Anaya, miembro del equipo de 15 personas de este programa. Anaya forma parte del grupo verde claro, con una puntuación del 83 %. Descubre que otros miembros de su equipo tienen puntuaciones similares. Aunque su rendimiento es mejor que el de muchos, sabe que no ha alcanzado el nivel verde oscuro.

El impacto de las recompensas inalcanzables

Cuando se anuncian los incentivos y se celebran las funciones de recompensa, Anaya se da cuenta de que normalmente solo una o dos personas reciben recompensas. Pregunta a sus compañeros y se da cuenta de que ninguno de ellos ha recibido nunca ningún incentivo. Poco a poco, parece que las recompensas son inalcanzables, reservadas solo para unos pocos elegidos, las estrellas. Esta desilusión crece mes tras mes.

Pronto, las recompensas pierden su poder motivador. Según la teoría de la expectativa de Victor Vroom, las recompensas deben percibirse como alcanzables para motivar a las personas. En este caso, creemos erróneamente que establecer metas altas impulsa el rendimiento. En realidad, fomenta la ansiedad, el estrés y la desmotivación.

La necesidad de un rendimiento constante

Desde una perspectiva de liderazgo y gestión, considere lo siguiente: nuestro objetivo es lograr un rendimiento constante y sostenido, en lugar de depender únicamente de las superestrellas. Al igual que el críquet, este es un deporte de equipo. Necesitamos jugadores que consigan cientos de carreras, pero también necesitamos a aquellos que mantengan el marcador en movimiento durante los slog overs para mantener un promedio sólido.

Por lo tanto, si el 40 % de tu equipo es como Anaya, no tardará mucho en empezar a bajar la media general del equipo. La falta de reconocimiento y recompensas para este segmento tan importante puede minar su motivación, lo que provocará una caída generalizada del rendimiento. El éxito sostenible depende de fomentar e incentivar a todos los colaboradores, no solo a los mejores.

Se trata de una bomba de relojería lenta. Debemos abordarla sin demora.

Estrategias para la mejora

La gestión de personas es compleja y no existe una solución única válida para todos los casos. Lo que funciona en algunas situaciones puede no funcionar en otras. Sin embargo, aquí hay tres estrategias que COPC ha encontrado generalmente eficaces:

1. Observe la distribución: no solo el orden superior, sino también el orden medio.

Recuerde que la mayor parte del rendimiento proviene de los dos cuartiles centrales, siendo el segundo cuartil clave para el éxito general del equipo. Examine a las personas de este grupo. Comprenda sus perfiles, sus métodos de trabajo y cómo ayudarles a mejorar ligeramente.

A menudo, contamos con planes de acción específicos para aquellos que se encuentran en el cuartil inferior, pero no para el grupo intermedio. La implementación de planes de acción específicos, coaching y la tutoría para estas personas pueden mejorar significativamente su rendimiento, compromiso y motivación. Según la experiencia de COPC, este enfoque ha dado lugar a una mejora sostenida y constante del rendimiento de estos empleados.

2. Ponle un nombre al grupo «Casi allí».

La motivación suele provenir más del reconocimiento que de las recompensas económicas. En algunos lugares, el equipo directivo da a este grupo intermedio nombres pegadizos y ambiciosos como «guerreros de la carretera» o «buscadores», lo que funciona de maravilla.

Nombrar a este grupo tiene dos objetivos: reconocer que son mejores que la media e indicar que no han alcanzado los objetivos máximos. Este reconocimiento demuestra que son fundamentales para impulsar el rendimiento general del equipo.

Cree planes de acción específicos para este grupo. Reúnalos para compartir ideas. Empareje a cada uno con los mejores empleados para que aprendan de ellos. Anímelos a que sean mentores de los que se encuentran en el tercer y cuarto cuartil. Aunque no sean los mejores, siguen siendo mejores que otros y pueden inspirar a todo el equipo.

3. Difunde el amor

A riesgo de parecer atrevido, es imprescindible examinar la distribución de incentivos. Hay varios problemas comunes en la industria esto. A veces, los gerentes tratan de ahorrar dinero, creyendo que benefician a la empresa. Hemos visto situaciones en las que la mitad del presupuesto anual para recompensas y reconocimientos se ahorra y se traslada al siguiente año fiscal como ahorro.

En otros casos, la distribución está tan sesgada que solo el 2 % de los empleados recibe incentivos. El objetivo no es aumentar el importe total destinado a recompensas, sino asegurar distribución más equitativa. Este enfoque puede motivar a los empleados, hacer que las recompensas parezcan alcanzables y animar a todos a esforzarse por obtener un mejor rendimiento.

Centrarse en los empleados con un rendimiento medio, reconocer su trabajo y ofrecerles recompensas, aunque sean modestas, puede mejorar significativamente el rendimiento general y mantenerlo en su empresa. Este enfoque también mejorará la moral de la mayoría de su equipo, lo que se traducirá en una plantilla más motivada y productiva.

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