Por Kathleen McNair, CEO para as Américas da COPC Inc., e Tonya Webber, diretora da COPC Inc.
A garantia de qualidade (QA) do contact center pode ir além de apenas avaliar se os atendentes seguiram requerido . Ela deve mostrar aos líderes onde a resolução está falhando, quais são as causas disso e o que a empresa pode fazer a respeito.
A maioria dos líderes se concentra no desempenho na resolução de chamadas porque os clientes estão esperando e os contatos repetidos estão gerando custos que poderiam ser evitados. A frustração surge quando as medidas habituais já estão em andamento — desde coaching dos supervisores coaching o feedback aos atendentes e a análise mais aprofundada das interações — e a operação ainda assim não atinge a meta.
Em nosso trabalho com os clientes, percebemos que a lacuna muitas vezes vai além do desempenho da equipe de atendimento direto. Um cliente pode ter que passar por etapas adicionais porque o fluxo de trabalho assim o exige. Um atendente pode saber a resposta correta, mas não ter autoridade ou acesso às ferramentas necessárias para resolver o problema. Uma exigência de documentação pode proteger a empresa, mas, ao mesmo tempo, criar atritos para o cliente.
Um programa de controle de qualidade (QA) bem elaborado para um centro de atendimento ajuda os líderes a distinguir coaching das barreiras operacionais, para que a organização possa identificar o que está causando a falha na resolução dos problemas e onde deve agir primeiro.
Quando Coaching não consegue colmatar a lacuna na resolução
No caso de um e-commerce norte-americano e-commerce B2B, a diretoria estabeleceu uma meta de resolução de 75%. O centro de atendimento continuava não atingindo essa meta, e a reação natural foi aumentar a pressão sobre os atendentes e supervisores.
A COPC Inc. analisou os contatos não resolvidos de uma maneira diferente. Em vez de tratar cada falha como um problema de desempenho dos atendentes, separamos as questões sobre as quais os atendentes podiam exercer influência daquelas decorrentes de políticas, processos, ferramentas e caminhos de resolução.
Mesmo depois de reconhecer o mérito da equipe em todos os aspectos em que os agentes poderiam, de forma realista, melhorar, a operação ainda ficou aquém da meta de 75%. Ao analisar os dados sob uma perspectiva diferente, percebeu-se que a maior parte da lacuna na resolução não era um problema relacionado às pessoas. Era um problema de políticas, processos e ferramentas.
Coaching sendo importante. Os atendentes precisavam de expectativas claras, feedback útil e apoio dos supervisores. A empresa também precisava lidar com os obstáculos fora do controle dos atendentes, incluindo regras de solicitação por escrito, requisitos de transferência, lacunas de conhecimento e ferramentas que tornavam a resolução mais difícil do que deveria ser.
Quando o controle de qualidade do centro de atendimento se transforma em inteligência de negócios
O controle de qualidade (QA) do contact center passa de uma função meramente de relatórios para uma de inteligência de negócios quando mostra aos líderes onde está a lacuna na resolução de problemas, por que ela existe e quanto isso está custando à empresa.
No e-commerce B2B, uma das maiores barreiras era a exigência de uma solicitação por escrito. Essa regra pode ter protegido a documentação, reduzido riscos ou contribuído para a conformidade. No entanto, também gerou trabalho extra para os clientes, o que constituía um obstáculo para a resolução de seus problemas logo no primeiro contato com a empresa.
Esses clientes voltaram por meio de ligações, chats, e-mails, escalamentos e todos os outros canais disponíveis. Partindo de 100.000 contatos iniciais, as questões não resolvidas elevaram o volume total de contatos para 136.972. Isso representou um acréscimo de aproximadamente US$ 147.888 em custos anuais evitáveis.
A direção agora precisava tomar uma decisão comercial, em vez de receber mais um relatório de controle de qualidade inadequado. A regra da solicitação por escrito ainda justifica a repetição de solicitações que ela gera? Automatizar a solicitação, alterar o fluxo de trabalho, melhorar a transferência de tarefas ou oferecer aos atendentes um caminho mais eficiente reduziria os custos e o esforço do cliente, ao mesmo tempo em que continuaria protegendo os interesses da empresa?
Para saber como Monitoria AI Quality Monitoria as equipes de qualidade Monitoria transformar dados em conclusões sobre as causas-raíz e em decisões de negócios, leia o artigo completo: “AI Quality Monitoria centrais de atendimento: como transformar o controle de qualidade de um centro de custos em inteligência estratégica”.
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Sobre os autores
Kathleen McNair, CEO da Região das Américas
Kathleen lidera as práticas de consultoria em experiência do cliente, certificação e capacitação da COPC nas Américas. Ela é responsável por toda a prestação de serviços e pelo resultado financeiro (P&L). Com profunda experiência em gestão de fornecedores, contratação e melhoria de desempenho, ela liderou projetos transformacionais nas áreas de gestão de operações, BPO sourcing e customer journey desenho para operações globais em grande escala. Kathleen possui um histórico comprovado na criação de programas multicanais que abrangem vendas, atendimento ao cliente e suporte técnico, ajudando os clientes a ampliar tanto as experiências assistidas quanto as digitais dos clientes.
Tonya Webber, Diretora de Consultoria
Tonya traz mais de dezesseis anos de experiência em liderança na área de experiência do cliente (CX), com especialização em transformação operacional, otimização de processos e melhoria de desempenho. Ela trabalha em parceria com os clientes da COPC para fortalecer as operações de engajamento do cliente por meio de análises de lacunas nos processos, gestão do conhecimento, estruturas de governança e iniciativas de melhoria baseadas em dados. Como ex-diretora de operações da RealPage, provedora de SaaS, Tonya liderou equipes de analistas para impulsionar a eficiência, apoiar lançamentos de produtos e sanar lacunas críticas nos processos. Especializada em gerenciamento de projetos, qualidade e gestão estratégica de relacionamentos com fornecedores, ela é reconhecida por aplicar análises de causa raiz e práticas de melhoria contínua que geram impacto mensurável nos negócios.