Por Alex Boland
A percepção é uma comparação entre o que o cliente recebeu e o que ele esperava. Existem sete princípios da economia comportamental que podem transformar a experiência sem alterar nenhum fato operacional.
Quando falamos em melhorar a experiência do cliente (CX), a conversa quase sempre acaba se voltando para a tecnologia. Novas tecnologias de IA, uma plataforma mais inteligente, mais um canal. Esse instinto pode estar certo, e é uma conversa que temos com os clientes todos os dias. Mas ele pode, sem darmos conta, deixar de lado algo mais barato, mais antigo e notavelmente poderoso: a maneira como os seres humanos realmente tomam decisões.
Muito do que molda a opinião que um cliente tem de você tem muito pouco a ver com os detalhes concretos do que aconteceu. Tem a ver com a forma como você fez com que ele se sentisse em relação ao que aconteceu. A percepção é uma comparação. É o que alguém recebeu comparado com o que esperava receber. Mude a expectativa, ou a forma como você apresenta o resultado, e você poderá mudar a experiência sem alterar um único fato operacional.
Essa ideia está no cerne da economia comportamental, um campo que ganhou vida graças a pensadores como Daniel Kahneman, Richard Thaler e Dan Ariely. A seguir, apresento sete ideias desse campo que considero mais úteis e como cada uma delas se aplica em um centro de atendimento ou em um service journey. Fiquem à vontade para se inspirar nelas.
Pontos principais
- A percepção é uma comparação entre o que o cliente recebeu e o que ele esperava. Mudar a forma como as coisas são apresentadas altera a experiência sem alterar nenhum fato operacional.
- O esforço é o elemento central da experiência do cliente (CX). Cada passo a mais, cada campo a preencher ou cada pergunta de esclarecimento representa um fardo para um cérebro programado para economizar esforço mental.
- Mais opções reduzem a ação. No estudo de Iyengar e Lepper sobre geleias, 24 opções geraram uma taxa de conversão de 1,8%, enquanto seis opções geraram uma taxa de conversão de 12%.
- Os clientes se lembram do ponto alto e do final, não da média. Identifique o ponto de maior dificuldade em suas principais jornadas e destaque- desenho .
- A comparação com outros profissionais altera o comportamento onde a informação por si só não o faz. Uma única carta enviada a consultórios médicos que prescreviam antibióticos em grande quantidade reduziu o número de prescrições de antibióticos em cerca de 73.406 em seis meses.
- As opções padrão são interpretadas como recomendações. A taxa de consentimento para doação de órgãos é de aproximadamente 12% na Alemanha, onde o sistema é de adesão expressa, e de 99% na Áustria, onde o sistema é de exclusão expressa.
- Dois sistemas, um cérebro cansado: por que o esforço do cliente é um indicador da satisfação
O trabalho de Kahneman descreve dois modos de pensamento. O Sistema 1 é rápido, automático e intuitivo. Exige pouco esforço, mas costuma estar errado. O Sistema 2 é lento, deliberado e analítico. É mais preciso, mas consome energia de verdade; por isso, evitamos usá-lo sempre que possível.
Experimente esta. Se 5 máquinas levam 5 minutos para fabricar 5 peças, quanto tempo 100 máquinas levariam para fabricar 100 peças? A intuição da maioria das pessoas diz que seriam 100 minutos. A resposta é 5 minutos. Foi o Sistema 1 que respondeu antes mesmo de você dar permissão para isso.
Isso é importante porque tomamos um número enorme de decisões todos os dias — segundo algumas estimativas, chegando a 35.000. Somos programados para economizar esforço mental, não para gastá-lo. Portanto, qualquer coisa que você apresente a um cliente e que aumente esse esforço o leva a desistir mais cedo e a avaliar a experiência de forma mais negativa. Na experiência do cliente (CX), o esforço é o fator principal.
Para a experiência do cliente (CX): avalie o esforço envolvido em suas jornadas e elimine-o. Cada etapa a mais, cada campo de formulário ou cada pergunta de esclarecimento é um fardo que o cérebro, que prefere o mínimo de esforço, rejeita.
- Mais opções não são um presente: a sobrecarga de opções em produtos, canais e comunicações
Existe um estudo famoso envolvendo geléia (Iyengar e Lepper, 2000). Os pesquisadores montaram uma mesa de degustação em um supermercado. Às vezes, ela oferecia 24 sabores; outras vezes, apenas seis. A mesa com mais variedade atraía mais clientes curiosos, e eles provavam mais. Mas, na hora da compra, a mesa com 24 sabores teve uma taxa de conversão de apenas 1,8%. Já a mesa com seis sabores teve uma taxa de conversão de 12%.
Menos opções, muito mais vendas. A abundância parecia atraente e, sem que percebessem, paralisava as pessoas. Diante de tantas opções, o cérebro, que busca o mínimo de esforço, faz a coisa mais fácil de todas: nada.
A lição se aplica em grande escala. Quando a Telstra implementou seu programa T22, reduziu seus planos para consumidores e pequenas empresas de cerca de 1.800 para 20 planos principais. Isso não significou apenas um portfólio mais organizado. A empresa registrou aumentos ano a ano no Net Promoter Score (NPS) de +24 pontos para vendas e ativação e +12 pontos para atendimento, com quase metade das interações com os clientes passando a ocorrer no canal digital. Menos opções e clientes visivelmente mais satisfeitos.
Vemos o mesmo padrão nas comunicações que nossos clientes enviam. Para uma prefeitura australiana, o aviso anual de cobrança de taxas era um gatilho confiável para um pico no volume de chamadas. Quando analisamos o documento, percebemos que o problema não eram as taxas, mas sim a carta. Ela havia sido redigida do ponto de vista da prefeitura, partia do pressuposto de que o leitor já estava familiarizado com a linguagem administrativa e ocultava a única informação que a maioria dos moradores precisava saber: muitas vezes, eles não precisavam fazer absolutamente nada, pois o débito automático já estava configurado. O excesso de informações, formuladas do ponto de vista do remetente, gerava contatos que poderiam ser evitados. Ao ser reescrita do ponto de vista do cliente, a carta surtiu o efeito oposto.
Para a experiência do cliente (CX): pergunte-se se você oferece produtos, planos ou canais em excesso e se suas comunicações transmitem mais do que o cliente precisa. Selecione as opções e concentre-se na única ação que realmente importa.
- Lembramos das experiências de maneira diferente daquela como as vivemos: a regra do pico e do final
É aqui que a coisa fica estranha. A maneira como nos lembramos de uma experiência não é a mesma com que a vivemos.
Na década de 1990, pesquisadores (Redelmeier e Kahneman, 1996) pediram a pacientes submetidos a uma colonoscopia — na época em que a sedação ainda não era de rotina — que avaliassem sua dor a cada 60 segundos. Um grupo passou por um procedimento mais curto, que terminou no pico da dor. Outro passou por um procedimento mais longo e, objetivamente, mais doloroso, mas os minutos finais foram deliberadamente tornados mais suaves. O segundo grupo lembrou-se da experiência como menos dolorosa, apesar de ter suportado mais desconforto total por mais tempo.
Isso nos levou à regra do pico e do final. Julgamos uma experiência principalmente com base em dois momentos: seu ponto mais intenso, seja ele bom ou ruim, e como ela terminou. Não pela média. Não pela soma. Pense em ficar perdido na IKEA por uma hora e, depois, sair de lá com um sorvete barato e um cachorro-quente enorme. O labirinto fica para trás. O final feliz é que fica na memória.
Colocamos isso em prática para uma seguradora. No papel, o processo parecia estar tudo certo, mas uma etapa, discretamente, estragava tudo. A pessoa com quem você falava não podia receber o pagamento, então a ligação precisava ser transferida para uma equipe diferente, em um sistema distinto, e depois transferida de volta — muitas vezes para alguém novo, que recomeçava tudo do zero. Uma jornada tranquila com um ponto alto desajeitado e doloroso no meio. Trabalhamos com a tecnologia Provedores, descobrimos por que o primeiro atendente não conseguia receber o pagamento e ajustamos a integração para que ele pudesse recebê-lo diretamente. Toda essa etapa desapareceu, e o ponto crítico de fricção foi eliminado junto com ela.
Para a experiência do cliente (CX): mapeie suas principais jornadas, identifique o ponto de maior dificuldade e o desfecho, e redesenhe a operação em torno deles. Esses são os momentos que ficam na memória do cliente.
- Nem todas as coisas boas são iguais: fatores de higiene e satisfatores do modelo de Kano
O modelo de Kano nos lembra que os fatores que influenciam a experiência desempenham funções diferentes. Alguns são fatores de higiene, às vezes chamados de “indispensáveis”. Empatia, rapidez e comunicação clara se enquadram nessa categoria. Sua ausência causa insatisfação real, mas sua presença é simplesmente esperada. Você não recebe nenhum crédito extra por um cliente se sentir ouvido, mas é penalizado se isso não acontecer.
Outros fatores são os “satisfatores”, nos quais quanto mais, melhor — de fato. A especialização é o exemplo mais claro. Uma interação confiante, precisa e bem informada não tem limites. Cada avanço além das expectativas aumenta a satisfação e a lealdade. Atenda aos “fatores de higiene” para não perder, e depois invista nos “satisfatores” para vencer.
Para a experiência do cliente (CX): use a análise de motivadores para classificar seus fatores em “fatores de higiene” e “fatores de satisfação” e, então, pare de investir excessivamente em fatores que só conseguem levá-lo a um nível neutro.
- O primeiro número muda tudo: a importância da base de referência nas comunicações com o cliente
A âncora é a nossa tendência de dar peso excessivo à primeira informação que vemos. Em um experimento clássico (Tversky e Kahneman, 1974), as pessoas giravam uma roda que parava no 10 ou no 65 (a roda estava viciada) e, em seguida, eram questionadas sobre qual porcentagem dos países das Nações Unidas fica na África. Aqueles que viram o 10 estimaram, em média, 25%. Aqueles que viram o 65 estimaram, em média, 45%. Um número sem significado influenciou discretamente uma estimativa do mundo real.
Na experiência do cliente (CX), o primeiro preço, opção ou valor que o cliente vê se torna a âncora para tudo o que vem a seguir. É possível fazer com que um resultado difícil pareça muito mais razoável ao compará-lo com um resultado pior. Oferecer ao técnico um horário amanhã, com disponibilidade durante todo o dia, soa como um incômodo. Mencione primeiro que o próximo horário garantido de duas horas está marcado para daqui a uma semana; depois, ofereça o horário de amanhã, e a mesma disponibilidade durante todo o dia de repente passa a parecer um favor.
Um de nossos clientes enfrentou uma onda de clientes que estavam saindo de um plano de ajuda financeira com grandes descontos, oferecido durante a pandemia da COVID. A mensagem original trazia um pedido de desculpas: “Desculpem, isso está chegando ao fim”. Os clientes ficaram furiosos. Então, eles mudaram o tom da mensagem para algo mais parecido com um parabéns: “Vocês tiveram um desconto significativo por quatro anos; esse é um ótimo resultado, e agora ele está chegando ao fim”. O mesmo fato, o mesmo valor, mas muito menos reclamações. A forma como você apresenta algo é tão importante quanto o que você apresenta.
Para a experiência do cliente (CX): defina a âncora de forma deliberada. O primeiro número, opção ou comparação com que o cliente se depara influenciará tudo o que vier a seguir; portanto, escolha-o com cuidado.
- Fazemos o que nossos colegas fazem: usamos as normas sociais para melhorar o desempenho
Os seres humanos são animais sociais, e as normas sociais influenciam o comportamento mais do que a informação por si só. Em um estudo nacional realizado no Reino Unido (Hallsworth e colegas, publicado na revista *The Lancet* em 2016, conduzido pela Behavioural Insights Team), cada um dos consultórios médicos com maior índice de prescrição recebeu uma única carta do Diretor Médico da Inglaterra. A carta informava, em termos claros, que eles estavam prescrevendo antibióticos a uma taxa superior à de 80% dos consultórios da região.
Essa única carta levou a uma redução estimada de 73.406 prescrições de antibióticos nos seis meses seguintes, uma queda de 3,3%, praticamente sem nenhum custo. Um braço separado do mesmo estudo testou, em vez disso, cartazes e folhetos voltados para os pacientes, o que não produziu nenhuma diferença significativa. A informação por si só mudou pouco. Foi a comparação com a norma dos pares que fez a diferença.
Esse mesmo mecanismo funciona dentro de uma operação. Certa vez, coordenei uma equipe de vendas de “ inbound ” para uma grande empresa australiana de telecomunicações, onde o desempenho variava bastante. Simplesmente mostramos a cada pessoa, em particular, em uma conversa individual, como seus próprios números se comparavam aos do restante da equipe. Sem nomes, sem cartas de advertência, apenas a comparação e uma conversa honesta sobre como poderíamos ajudá-los a melhorar. A taxa de conversão aumentou 22%. Vale acrescentar que a análise comparativa da COPC faz exatamente isso no nível de toda a operação, mostrando a empresa em que posição ela se encontra em relação aos seus concorrentes.
Para a experiência do cliente (CX): mostre às pessoas onde elas se situam em relação a um padrão relevante, seja um agente em relação à equipe ou uma empresa em relação aos seus indicadores de referência. A comparação influencia o comportamento de uma forma que a simples informação raramente consegue.
- O poder de não fazer nada: criando configurações padrão que ajudam os clientes
Por fim, as opções padrão. Compare o consentimento “ efetivo ” para doação de órgãos na Alemanha e na Áustria (Johnson e Goldstein, 2003). Os dois países compartilham uma fronteira, um idioma e cultura, valores e sistemas de saúde semelhantes. Na Alemanha, a taxa fica em torno de 12%. Na Áustria, fica em torno de 99%.
A mesma escolha, mas uma configuração padrão totalmente diferente. Na Alemanha, é preciso optar por doar. Na Áustria, é preciso optar por não doar. Quase ninguém altera a configuração padrão, seja para um lado ou para outro.
A opção padrão é interpretada como uma recomendação sutil e, como temos a tendência natural de minimizar o esforço, a maioria de nós acaba aceitando-a. A Austrália, onde moro, adota um modelo de adesão voluntária. Algumas análises sugerem que uma mudança para um modelo de recusa voluntária poderia fazer com que bem mais de mil australianos a mais recebessem um transplante a cada ano, em grande parte por meio da reformulação de um único formulário.
As configurações padrão aparecem em todos os aspectos do atendimento. Uma seguradora com a qual trabalhamos queria promover o “ autoatendimento ” durante as renovações e havia criado um caminho “ online ” realmente simples. Mas as comunicações nunca haviam sido revisadas, e, linha após linha, elas direcionavam as pessoas na direção oposta: “se você tiver alguma dúvida, por favor, entre em contato conosco”. Embora a intenção fosse boa, isso, sem perceber, direcionava os clientes para o canal mais sobrecarregado e mais caro — exatamente o oposto do que todos queriam. Corrigir o texto direcionou as pessoas para o caminho que era, de fato, o melhor para elas.
Para a experiência do cliente (CX): defina suas configurações padrão ( desenho ) e simplifique suas comunicações( desenho ), para que o caminho mais fácil seja também o melhor para o cliente.
Os sete, em resumo
| Princípio | O que isso significa | Onde isso aparece na experiência do cliente (CX) |
|---|---|---|
| Dois sistemas | Por padrão, tendemos a pensar de forma rápida e sem muito esforço | Elimine o esforço de cada viagem |
| Excesso de opções | O excesso de opções paralisam | Selecionar produtos, canais e formas de comunicação |
| Regra do pico-fim | Lembramos do auge e do fim | Proteja o pico, termine bem |
| Kano | Fatores de higiene versus fatores de satisfação | Conheça os itens indispensáveis e, em seguida, invista em conhecimento especializado |
| Ancoragem | O primeiro número dá o tom para o restante | Lance a âncora com cuidado |
| Normas sociais | Seguimos o exemplo de nossos colegas | Mostrar às pessoas qual é a situação delas |
| Valores padrão | Mantemos a opção predefinida | Definir o melhor caminho como padrão |
Conclusão
A tecnologia continuará mudando o que é possível na experiência do cliente (CX), e continuaremos ajudando os clientes a tirar o máximo proveito disso. Mas algumas das melhorias de maior impacto não custam quase nada. Elas vêm da compreensão de como as pessoas pensam e do projeto da experiência com base nisso.
Há um fio condutor que une todas as sete ideias. Cada uma delas se desenrola ao longo de toda uma jornada, e não apenas no momento específico em que um cliente entra em contato com você. O ponto alto que fica na memória, as comunicações que motivam uma ligação, a opção padrão que determina o canal: todos esses elementos estão upstream da interação que você mede. Conhecer a psicologia é uma coisa. Redesenhar toda a service journey com base nela é o que muda os números.
Quer se aprofundar no assunto? Este artigo se baseia em quatro livros que eu recomendaria de bom grado a qualquer pessoa interessada em economia comportamental e experiência do cliente:
- Pensar, rápido e devagar, Daniel Kahneman
- Nudge, de Richard Thaler e Cass Sunstein
- “Previsivelmente Irracional”, de Dan Ariely
- A Experiência Sem Esforço, Matthew Dixon, Nick Toman e Rick DeLisi
Se há um próximo passo prático a ser dado, é encarar sua experiência como uma jornada completa, em vez de uma série de contatos isolados. É exatamente para isso que a abordagem “ Service Journey ” da COPC foi criada. Você pode explorar o “ abordagem ” aqui: https://www.copc.com/what-we-do/customer-experience/service-journeys/
Perguntas frequentes
O que é a economia comportamental e como ela se aplica à experiência do cliente?
A economia comportamental estuda como as pessoas tomam decisões, em vez de como tomariam decisões se fossem perfeitamente racionais. Quando aplicada à experiência do cliente (CX), ela reconhece que a percepção é uma comparação entre o que o cliente recebeu e o que ele esperava. Basta alterar a expectativa ou a forma como o resultado é apresentado para mudar a experiência, sem alterar nenhum fato operacional.
É possível melhorar a experiência do cliente sem recorrer a novas tecnologias?
Sim. Algumas das melhorias na experiência do cliente (CX) com maior impacto custam quase nada, pois decorrem da compreensão de como as pessoas pensam, e não da adoção de novas ferramentas. Reescrever uma mensagem, remover uma etapa de uma jornada, reorganizar a forma como uma oferta é apresentada ou alterar uma configuração padrão — tudo isso pode mudar a percepção do cliente de maneira mensurável, sem a necessidade de nenhuma nova plataforma, canal ou IA implementação.
O que é a regra do pico e do final no atendimento ao cliente?
A regra do pico e do final sustenta que as pessoas avaliam uma experiência principalmente com base em dois momentos: seu ponto mais intenso, seja ele bom ou ruim, e como ela terminou. Não pela média, nem pela soma. Em uma central de atendimento, isso significa que uma única transferência mal feita no meio de uma jornada que, de resto, foi tranquila, pode definir como toda a interação será lembrada.
Oferecer mais opções aos clientes aumenta a satisfação?
Normalmente, não. No estudo de Iyengar e Lepper sobre geleias, uma mesa com 24 sabores atraiu mais pessoas que estavam apenas olhando, mas a taxa de conversão foi de apenas 1,8%, enquanto uma mesa com seis sabores alcançou uma taxa de conversão de 12%. A abundância parece atraente, mas, sem que percebam, paralisa as pessoas. O mesmo padrão se repete em linhas de produtos, opções de canais e comunicações excessivas com os clientes.
O que é a âncora e como ela afeta a percepção do cliente?
A âncora é a tendência de dar peso excessivo à primeira informação apresentada. Na experiência do cliente (CX), o primeiro preço, opção ou valor que o cliente vê define o contexto de tudo o que vem a seguir. Oferecer a visita de um técnico amanhã, em um intervalo de tempo que abrange o dia inteiro, soa como uma imposição por si só, mas passa a ser visto como um favor se a alternativa de duas horas, daqui a uma semana, for mencionada primeiro.
Qual é a diferença entre fatores de higiene e fatores de satisfação no modelo de Kano?
Os fatores de higiene são elementos indispensáveis, como empatia, rapidez e comunicação clara. Sua ausência causa insatisfação real, mas sua presença é simplesmente esperada; portanto, eles só conseguem levá-lo a um nível neutro. Os fatores de satisfação, como a expertise, não têm limite. Cada avanço além das expectativas aumenta a satisfação. Atenda aos fatores de higiene para não perder e, em seguida, invista nos fatores de satisfação para vencer.
De que forma as normas sociais melhoram o desempenho dos centros de atendimento?
Mostrar a alguém como está sua situação em relação a um padrão de referência relevante muda o comportamento de uma forma que a simples informação não consegue. Em um estudo realizado no Reino Unido, uma única carta informando aos consultórios de clínicos gerais com alto índice de prescrição que eles prescreviam mais antibióticos do que 80% dos consultórios locais levou a uma redução estimada de 73.406 prescrições em seis meses. Os cartazes voltados para os pacientes, no mesmo estudo, não trouxeram nenhuma mudança.
Como as configurações padrão afetam o comportamento do cliente ao longo da jornada de atendimento?
Uma opção padrão é interpretada como uma recomendação sutil, e a maioria das pessoas acaba aceitando-a. efetivo A taxa de consentimento para doação de órgãos é de aproximadamente 12% na Alemanha, onde o sistema é de “opt-in”, e de 99% na Áustria, onde é de “opt-out” — dois países com cultura e sistemas de saúde semelhantes. No atendimento ao cliente, mensagens do tipo “se tiver alguma dúvida, ligue para nós” direcionam sutilmente os clientes para o canal mais caro.
Quais livros abordam a economia comportamental para profissionais de CX?
Neste artigo, são recomendados quatro livros: “Pensar, rápido e devagar”, de Daniel Kahneman; “Nudge”, de Richard Thaler e Cass Sunstein; “Previsivelmente irracional”, de Dan Ariely; e “A experiência sem esforço ”, de Matthew Dixon, Nick Toman e Rick DeLisi.
Sobre o autor
Alex Boland
Diretor de Operações na Austrália e Nova Zelândia, COPC Inc.
Alex possui mais de 25 anos de experiência prática em experiência do cliente, operações, consultoria e transformação na região da Ásia-Pacífico. Ele lidera a estratégia regional e a execução da COPC Inc. na Austrália e na Nova Zelândia, abrangendo consultoria, benchmarking, capacitação, certificação e excelência operacional. Seu trabalho com clientes abrange os setores governamental, de telecomunicações, serviços financeiros, serviços públicos, terceirização e tecnologia, com foco em estratégia de experiência do cliente (CX), benchmarking de desempenho, operações de centrais de atendimento, otimização de processos e programas de transformação em grande escala. Alex representa a COPC em pesquisas e estudos de benchmarking d indústria e é palestrante regular sobre excelência operacional e transformação centrada no cliente.