Por Alex Boland
A percepção é uma comparação entre o que o cliente recebeu e o que ele esperava. Existem sete princípios da economia comportamental que podem transformar a experiência sem alterar nenhum aspecto operacional.
Quando falamos em melhorar a experiência do cliente (CX), a conversa quase sempre acaba se voltando para a tecnologia. Novas tecnologias de IA, uma plataforma mais inteligente, mais um canal. Esse impulso pode estar correto, e é uma conversa que temos com os clientes todos os dias. Mas ele pode, sem darmos conta, deixar de lado algo mais barato, mais antigo e surpreendentemente poderoso: a maneira como os seres humanos realmente tomam decisões.
Grande parte do que determina como um cliente se sente em relação à sua empresa tem muito pouco a ver com os aspectos práticos do que aconteceu. Tem muito mais a ver com como você fez o cliente se sentir em relação ao que aconeceu. A percepção é uma comparação. É aquilo que alguém recebeu comparado com o que esperava receber. Mude a expectativa, ou a forma como você apresenta o resultado, e poderá mudar a experiência sem alterar um único aspecto operacional.
Essa ideia está no centro da economia comportamental, uma área que ganhou destaque com pensadores como Daniel Kahneman, Richard Thaler e Dan Ariely. A seguir estão sete conceitos dessa área que considero particularmente úteis e como cada um deles se manifesta em um centro de contato ou ao longo de uma service journey. Use-os à vontade.
Pontos Principais
- A percepção é uma comparação entre o que o cliente recebeu e o que esperava receber. Mudar a forma como a situação é apresentada pode mudar a experiência sem alterar nenhum aspecto operacional.
- O esforço é o elemento central da experiência do cliente (CX). Cada etapa adicional, campo de formulário ou pergunta de esclarecimento representa um custo para um cérebro naturalmente programado para economizar esforço mental.
- Mais opções reduzem a ação. No estudo das geleias de Iyengar e Lepper, 24 opções converteram uma taxa de 1,8%, enquanto seis opções converteram à 12%.
- Os clientes se lembram do pico e do final, não da média. Identifique o ponto de dor nas suas principais jornadas e redesenhe a experiência para eliminá-lo.
- Uma comparação com os pares muda o comportamento onde a informação, por si só, não consegue. Uma única carta enviada a consultórios médicos com altos índices de prescrição reduziu as prescrições de antibióticos em cerca de 73.406 em seis meses.
- As opções padrão são interpretadas como recomendações. O consentimento para doação de órgãos é de aproximadamente 12% na Alemanha, onde é necessário optar por participar (opt-in), e de 99% na Áustria, onde é necessário optar por não participar (opt-out).
- Dois sistemas, um cérebro cansado: por que o esforço do cliente prediz a satisfação
O trabalho de Kahneman descreve dois modos de pensar. O Sistema 1 é rápido, automático e intuitivo. Exige pouco esforço e frequentemente está errado. O Sistema 2 é lento, deliberado e analítico. É mais preciso, mas consome energia de verdade, por isso evitamos usá-lo sempre que podemos.
Experimente esta. Se 5 máquinas levam 5 minutos para produzir 5 peças, quanto tempo 100 máquinas levariam para produzir 100 peças? O instinto da maioria das pessoas diz 100 minutos. A resposta é 5 minutos. Esse foi o Sistema 1 respondendo antes mesmo de você dar permissão a ele.
Isso é importante porque tomamos um número enorme de decisões todos os dias — segundo algumas estimativas, chegando até 35.000. Somos programados para economizar esforço mental, não para gastá-lo. Portanto, qualquer coisa que você coloque diante de um cliente e que aumente seu esforço faz com que ele desista mais rapidamente e avalie pior a experiência. Em CX, o esforço é o elemento central.
Para a Experiência do Cliente (CX): meça o esforço em suas jornadas e elimine-o. Cada etapa adicional, campo de formulário ou pergunta de esclarecimento é um custo que o cérebro, programado para economizar esforço, rejeita.
- Mais opções não são um presente: a sobrecarga de escolhas em produtos, canais e comunicações
Há um estudo famoso envolvendo geléia (Iyengar e Lepper, 2000). Os pesquisadores montaram uma mesa de degustação em um supermercado. Em alguns momentos, eram oferecidos 24 sabores e, em outros, apenas seis. A exposição com mais opções atraiu mais clientes curiosos, que também experimentaram mais sabores. Mas, quando chegou o momento de realmente comprar, a mesa com 24 sabores teve uma taxa de conversão de apenas 1,8%, enquanto a mesa com seis sabores teve uma taxa de conversão de 12%.
Menos opções, muito mais vendas. A abundância parecia atraente, mas, silenciosamente, paralisava as pessoas. Diante de muitas opções, o cérebro que busca o menor esforço faz a coisa mais fácil de todas: nada.
A lição se aplica em maior escala. Quando a Telstra implementou seu programa T22, reduziu seus planos para consumidores e pequenas empresas de cerca de 1.800 para 20 planos principais. Isso não significou apenas um portfólio mais organizado. A empresa reportou aumentos anuais de +24 pontos no Net Promoter Score (NPS) em vendas e ativação e de +12 pontos para atendimento, além de quase metade das interações com clientes ter migrado para o digital. Menos opções e clientes comprovadamente mais satisfeitos.
Vemos o mesmo padrão nas comunicações enviadas por nossos clientes. Para um conselho municipal australiano, o aviso anual de cobrança de taxas gerava, de forma recorrente, um pico no volume de chamadas. Quando o analisamos, o problema não estavam nas taxas, mas na carta. Ela havia sido escrita do ponto de vista do conselho, partia do pressuposto de que o leitor já estava familiarizado com a linguagem administrativa e ocultava a única informação que a maioria dos moradores precisava saber: muitas vezes, eles não precisavam fazer absolutamente nada, pois o débito automático já estava configurado. O excesso de informações, apresentada sob a perspectiva de quem envia a comunicação, gerava contatos que poderiam ser evitados. Ao ser reescrita sob a perspectiva do cliente, aconteceu o contrário.
Para a Experiência do Cliente (CX): pergunte-se se você oferece produtos, planos ou canais demais e se suas comunicações contêm mais informações do que o cliente precisa. Selecione as opções e direcione a comunicação para a única ação que realmente importa.
- Lembramos das experiências de maneira diferente daquela como as vivemos: a regra do pico e do final
É aqui que a coisa fica estranha. A maneira como nos lembramos de uma experiência não é a mesma com que a vivemos.
Na década de 1990, pesquisadores (Redelmeier e Kahneman, 1996) pediram a pacientes submetidos a uma colonoscopia — na época em que a sedação ainda não era de rotina — que avaliassem sua dor a cada 60 segundos. Um grupo passou por um procedimento mais curto, que terminou no pico da dor. Outro passou por um procedimento mais longo e, objetivamente, mais doloroso, mas os minutos finais foram deliberadamente tornados mais suaves. O segundo grupo lembrou-se da experiência como menos dolorosa, apesar de ter suportado mais desconforto total por mais tempo.
Isso nos levou à regra do pico e do final. Julgamos uma experiência principalmente com base em dois momentos: seu ponto mais intenso, seja ele bom ou ruim, e como ela terminou. Não pela média. Não pela soma. Pense em ficar perdido na IKEA por uma hora e depois sair de lá com um sorvete barato e um cachorro-quente enorme. O labirinto fica para trás. O final feliz é que fica na memória.
Colocamos esse conceito em prática para uma empresa do setor de seguros. No papel, o processo parecia funcionar bem, mas uma etapa comprometia silenciosamente toda a experiência. A pessoa que atendia o cliente não conseguia receber o pagamento, então a chamada precisava ser transferida para outra equipe, que utilizava um sistema diferente, e depois transferida de volta — muitas vezes para alguém novo, que recomeçava tudo novamente. Era uma jornada fluida, com um único pico complicado e doloroso no meio. Trabalhamos com Provedores de Tecnologia, descobrimos por que o primeiro atendente não conseguia receber o pagamento e ajustamos a integração para que ele pudesse recebê-lo diretamente. A etapa inteira desapareceu e, com ela, o pico de dor.
Para a experiência do cliente (CX): mapeie suas principais jornadas, identifique o ponto de dor e o final, e redesenhe a operação em torno deles. Esses são os momentos que ficam na memória do cliente.
- Nem todas as coisas boas são iguais: fatores de higiene e satisfatores do modelo de Kano
O modelo de Kano nos lembra que os fatores que influenciam a experiência desempenham funções diferentes. Alguns são fatores de higiene, às vezes chamados de “indispensáveis”. Empatia, rapidez e comunicação clara se enquadram nessa categoria. Sua ausência causa insatisfação real, mas sua presença é simplesmente esperada. Você não recebe nenhum crédito extra por um cliente se sentir ouvido, mas é penalizado se isso não acontecer.
Outros fatores são os “satisfatores”, nos quais quanto mais, melhor — de fato. A especialização é o exemplo mais claro. Uma interação confiante, precisa e bem informada não tem limites. Cada avanço além das expectativas aumenta a satisfação e a lealdade. Atenda aos “fatores de higiene” para não perder, e depois invista nos “satisfatores” para vencer.
Para a experiência do cliente (CX): use a análise de impulsionadores para classificar seus fatores entre “fatores higiênicos” e “fatores de satisfação” e, então, pare de investir excessivamente em fatores que, no máximo, podem levar o cliente a uma percepção neutra.
- O primeiro número muda tudo: a âncora na comunicação com o cliente
A âncora é a nossa tendência de nos apoiarmos excessivamente na primeira informação que vemos. Em um experimento clássico (Tversky e Kahneman, 1974), as pessoas giraram uma roda que parava no 10 ou 65 (a roda estava manipulada) e, em seguida, foram questionadas sobre qual porcentagem dos países das Nações Unidas está na África. Aqueles que viram 10 estimaram, em média, 25%. Aqueles que viram 65 estimaram, em média, 45%. Um número sem significado alterou silenciosamente uma estimativa do mundo real.
Na experiência do cliente (CX), o primeiro preço, opção ou valor que o cliente vê se torna a âncora para tudo o que vem depois. Você pode fazer com que um resultado difícil pareça muito mais razoável ao ancorá-lo em comparação com um resultado pior. Oferecer uma visita técnica para amanhã, em uma janela de horário que abrange o dia inteiro, isso soa como uma imposição. Primeiro mencione que o próximo horário garantido de duas horas está disponível apenas daqui a uma semana e, depois, ofereça o horário de amanhã, e a mesma janela de dia inteiro, de repente, parece um favor.
Um de nossos clientes teve uma onda de clientes saindo de um plano de ajuda financeira com grandes descontos, oferecido durante a COVID. A mensagem original trazia um pedido de desculpas: “Desculpem, isso está chegando ao fim”. Os clientes ficaram furiosos. Então, eles inverteram a abordagem para algo mais oróxnmo de uma parabéns: “Vocês tiveram um desconto significativo durante quatro anos; esse é um ótimo resultado, e agora ele está chegando ao fim”. O mesmo fato, o mesmo valor, mas muito menos reclamações. A forma como você apresenta algo importa tanto quanto aquilo que você apresenta.
Para a experiência do cliente (CX): defina a âncora de forma intencional. O primeiro número, opção ou comparação que um cliente encontra influenciará tudo o que vem depois, portanto, escolha-o cuidadosamente.
- Fazemos o que nossos colegas fazem: usamos as normas sociais para melhorar a performance
Os seres humanos são animais sociais, e as normas sociais influenciam o comportamento mais do que a informação por si só. Em um estudo nacional realizado no Reino Unido (Hallsworth e colegas, publicado na revista *The Lancet* em 2016, conduzido pela Behavioural Insights Team), os consultórios médicos com os maiores índices de prescrição receberam, cada um, uma única carta do Médico Diretor da Inglaterra. A carta informava, em termos claros, que eles estavam prescrevendo antibióticos em uma taxa mais alta do que 80% dos consultórios de sua região.
Essa única carta levou a uma redução estimada de 73.406 prescrições de antibióticos nos seis meses seguintes, uma queda de 3,3%, praticamente sem nenhum custo. Uma parte separada do mesmo estudo testou, em vez disso, cartazes e folhetos voltados aos pacientes, e isso não fez nenhuma diferença significativa. A informação, por si só, mudou pouco. A comparação com uma norma entre pares foi o que fez a diferença.
Esse mesmo mecanismo funciona dentro de uma operação. Certa vez, coordenei uma equipe de vendas de “ inbound ” para uma grande empresa australiana de telecomunicações, onde a performance variava bastante. Simplesmente mostramos a cada pessoa, de forma privada em uma conversa individual, onde seus próprios números se situavam em relação ao restante da equipe. Sem nomes, sem cartas de advertência, apenas a comparação e uma conversa honesta sobre como poderíamos ajudá-los a melhorar. A conversão aumentou 22%. Vale acrescentar que o benchmarking da COPC faz exatamente isso no nível de uma operação inteira, mostrando a empresa onde ela se situa em relação aos seus concorrentes.
Para a experiência do cliente (CX): mostre às pessoas onde elas se situam em relação a um norma relevante, seja um agente em relação à equipe ou uma empresa em relação aos seus benchmarks. A comparação muda o comportamento de uma forma que a simples informação raramente consegue.
- O poder de não fazer nada: criando opções padrão que ajudam os clientes
Por fim, as opções padrão. Compare o consentimento efetivo para doação de órgãos na Alemanha e na Áustria (Johnson e Goldstein, 2003). Os dois países compartilham uma fronteira, um idioma e uma cultura, valores e sistemas de saúde semelhantes. Na Alemanha, a taxa está em torno de 12%. Na Áustria, em torno de 99%.
A mesma escolha, um padrão radicalmente diferente. Na Alemanha, você opta por doar. Na Áustria, você opta por não doar. Quase ninguém muda o padrão em nenhuma das duas direções.
Uma opção padrão é interpretada como uma recomendação silenciosa e, como somos programados para minimizar o esforço, a maioria de nós simplesmente segue. A Austrália, onde moro, adota um modelo de opt-in. Algumas análises sugerem que uma mudança para um modelo opt-out poderia fazer com que bem mais de mil australianos a mais recebessem um transplante a cada ano, em grande parte apenas redesenhando um único formulário.
As opções padrão aparecem em todos os lugares no atendimento. Uma seguradora com a qual trabalhamos queria aumentar o autoatendimento durante as renovações e havia criado um caminho online realmente simples. Mas as comunicações nunca haviam sido auditadas, e, linha após linha direcionavam as pessoas para o outro lado: "se você tiver alguma dúvida, por favor, entre em contato conosco”. Embora a intenção fosse boa, isso, sem perceber, direcionava os clientes para o canal mais sobrecarregado e mais caro — exatamente o oposto do que todos queriam. Corrigir a redação direcionou as pessoas para o caminho que realmente era o melhor para elas.
Para a experiência do cliente (CX): desenhe suas opções padrão e simplifique suas comunicações, para que o caminho mais fácil seja também o melhor para o cliente.
Os sete, em resumo
| Princípio | O que isso significa | Onde isso aparece na experiência do cliente (CX) |
|---|---|---|
| Dois sistemas | Por padrão, tendemos a pensar de forma rápida e sem muito esforço | Elimine o esforço de cada jornada |
| Excesso de opções | O excesso de opções paralisam | Faça a curadoria de produtos, canais e comunicações |
| Regra do pico-fim | Lembramos do pico e do final | Proteja o pico, termine bem |
| Kano | Fatores higiênicos versus fatores de satisfação | Conheça os itens indispensáveis e, em seguida, invista em conhecimento especializado |
| Âncora | O primeiro número enquadra o restante | Defina a âncora cuidadosamente |
| Normas sociais | Seguimos o exemplo de nossos colegas | Mostrar às pessoas qual é a situação delas |
| Opções padrão | Mantemos a opção predefinida | Definir o melhor caminho como padrão |
Conclusão
A tecnologia continuará mudando o que é possível na experiência do cliente (CX), e continuaremos ajudando os clientes a tirar o máximo proveito disso. Mas algumas das melhorias de maior impacto não custam quase nada. Elas vêm da compreensão de como as pessoas pensam e do desenho da experiência em torno nisso.
Há um fio condutor que percorre todas as sete princípios. Cada uma delas se manifesta ao longo de uma jornada inteira, não apenas no momento específico em que um cliente entra em contato com você. O pico que é lembrado, as comunicações que motivam uma chamada, a opção padrão que determina um canal: todos eles acontecem antes da interação que você mede. Conhecer a psicologia é uma coisa. Redesenhar toda a service journey em torno dela é o que muda os números.
Quer se aprofundar no assunto? Este artigo se baseia em quatro livros que eu recomendaria com prazer a qualquer pessoa interessada em economia comportamental e experiência do cliente:
- Rápido e Devagar: Duas formas de pensar, Daniel Kahneman
- Nudge, de Richard Thaler e Cass Sunstein
- “Previsivelmente Irracional”, de Dan Ariely
- A Experiência Sem Esforço, Matthew Dixon, Nick Toman e Rick DeLisi
Se há um próximo passo prático a ser dado, é encarar sua experiência como uma jornada completa, em vez de uma série de contatos isolados. É exatamente para isso que a abordagem “Service Journey Thinking” da COPC foi criada. Você pode explorar o “ abordagem ” aqui: https://www.copc.com/pt-br/what-we-do/customer-experience/service-journeys/
Perguntas frequentes
O que é a economia comportamental e como ela se aplica à experiência do cliente?
A economia comportamental estuda como as pessoas tomam decisões, em vez de como decidiriam se fossem perfeitamente racionais. Quando aplicada à Experiência do Cliente (CX), ela reconhece que a percepção é uma comparação entre o que o cliente recebeu e o que ele esperava. Mude a expectativa ou mude a forma como o resultado é apresentado, e você muda a experiência sem alterar nenhum aspecto operacional.
É possível melhorar a experiência do cliente sem recorrer a novas tecnologias?
Sim. Algumas das melhorias na Experiência do Cliente (CX) com maior impacto custam quase nada, pois decorrem da compreensão de como as pessoas pensam, e não da adoção de novas ferramentas. Reescrever uma comunicação, remover uma etapa de uma jornada, reorganizar a forma como uma oferta é apresentada ou alterar uma opção padrão — tudo isso pode mudar a percepção do cliente de maneira mensurável, sem a necessidade de nenhuma nova implementação de plataforma, canal ou IA.
O que é a regra do pico e do final no atendimento ao cliente?
A regra do pico e do final sustenta que as pessoas avaliam uma experiência principalmente com base em dois momentos: seu ponto mais intenso, seja ele bom ou ruim, e como ela terminou. Não pela média, nem pela soma. Em uma central de atendimento, isso significa que uma única transferência mal feita no meio de uma jornada que, de resto, foi tranquila, pode definir como toda a interação será lembrada.
Oferecer mais opções aos clientes aumenta a satisfação?
Normalmente, não. No estudo de Iyengar e Lepper sobre geleias, uma mesa com 24 sabores atraiu mais pessoas que estavam apenas olhando, mas a taxa de conversão foi de apenas 1,8%, enquanto uma mesa com seis sabores alcançou uma taxa de conversão de 12%. A abundância parece atraente, mas, sem que percebam, paralisa as pessoas. O mesmo padrão se repete em linhas de produtos, opções de canais e comunicações excessivas com os clientes.
O que é a âncora e como ela afeta a percepção do cliente?
A âncora é a tendência de dar peso excessivo à primeira informação apresentada. Na Experiência do Cliente (CX), o primeiro preço, opção ou valor que o cliente vê define o contexto de tudo o que vem depois. Oferecer a visita de um técnico amanhã, em um intervalo de tempo que abrange o dia inteiro, soa como uma imposição por si só, mas passa a ser visto como um favor se a alternativa de duas horas, daqui a uma semana, for mencionada primeiro.
Qual é a diferença entre fatores higiênicos e fatores de satisfação no modelo de Kano?
Os fatores higiênicos são elementos indispensáveis, como empatia, rapidez e comunicação clara. Sua ausência causa insatisfação real, mas sua presença é simplesmente esperada; portanto, eles só conseguem levá-lo a um nível neutro. Os fatores de satisfação, como a especialização, não têm limite. Cada avanço além das expectativas aumenta a satisfação. Atenda aos fatores higiênicos para não perder e, em seguida, invista nos fatores de satisfação para vencer.
De que forma as normas sociais melhoram a performance dos centros de contato?
Mostrar a alguém como está sua situação em relação a um padrão de referência relevante muda o comportamento de uma forma que a simples informação não consegue. Em um estudo realizado no Reino Unido, uma única carta informando aos consultórios médicos com alto índice de prescrição que eles prescreviam mais antibióticos do que 80% dos consultórios locais levou a uma redução estimada de 73.406 prescrições em seis meses. Os cartazes voltados para os pacientes, no mesmo estudo, não trouxeram nenhuma mudança.
Como as opções padrão afetam o comportamento do cliente ao longo da service journey?
Uma opção padrão é interpretada como uma recomendação silenciosa, e a maioria das pessoas a segue. O consentimento efetivo para a doação de órgãos está em aproximadamente 12% na Alemanha, onde o sistema é de “opt-in”, e de 99% na Áustria, onde é de “opt-out” — dois países com cultura e sistemas de saúde semelhantes. No atendimento ao cliente, comunicações que dizem “se tiver alguma dúvida, ligue para nós” silenciosamente direcionam os clientes, por padrão, para o canal mais caro.
Quais livros abordam a economia comportamental para profissionais de CX?
Neste artigo, são recomendados quatro livros: “Rápido e devagar: duas formas de pensar”, de Daniel Kahneman; “Nudge”, de Richard Thaler e Cass Sunstein; “Previsivelmente irracional”, de Dan Ariely; e “A experiência sem esforço ”, de Matthew Dixon, Nick Toman e Rick DeLisi.
Sobre o autor
Alex Boland
Diretor de Operações na Austrália e Nova Zelândia, COPC Inc.
Alex possui mais de 25 anos de experiência prática em Experiência do Cliente, operações, consultoria e transformação na região da Ásia-Pacífico. Ele lidera a estratégia regional e a execução da COPC Inc. na Austrália e na Nova Zelândia, abrangendo consultoria, benchmarking, capacitação, certificação e excelência operacional. Seu trabalho com clientes abrange os setores governamental, de telecomunicações, serviços financeiros, serviços públicos, terceirização e tecnologia, com foco em estratégia de experiência do cliente (CX), benchmarking de performance, operações de centros de contatos, otimização de processos e programas de transformação em grande escala. Alex representa a COPC em pesquisas e estudos de benchmarking d indústria e é palestrante regular sobre excelência operacional e transformação centrada no cliente.