19 de maio de 2023
— Alex Boland | Diretor de Operações da ANZ na COPC Inc.
As organizações frequentemente dedicam tempo e esforço substanciais debatendo se devem usar a Satisfação do Cliente (CSAT), o Net Promoter Score (NPS) ou o Customer Effort Score (CES). Consultores criaram negócios inteiros lucrando com esse discurso. No entanto, essa discussão contínua sobre a métrica “certa” é equivocada.
Competir com diferenciais tradicionais, como produto ou preço, está cada vez mais difícil. A principal oportunidade de competir está nas experiências proporcionadas aos clientes. Por isso, é fundamental colocar os clientes no centro da organização (uma abordagem de fora para dentro). Os clientes engajados são:
- mais propensos a comprar mais produtos,
- mais propensos a comprar novamente o mesmo produto,
- mais propensos a indicar seus amigos e familiares para você, e
- menos suscetível a alterações de preço.
Vamos nos aprofundar em cada uma dessas métricas mais comumente utilizadas.
Satisfação do Cliente (CSAT)
O CSAT avalia o grau de satisfação dos clientes com uma experiência específica. Exemplos incluem compras, interação com o atendimento ao cliente ou visita a um site. As organizações podem medir o CSAT usando várias escalas. No entanto, a COPC Inc. recomenda o uso de uma escala Likert de 5 pontos.
A melhor prática é medir tanto a porcentagem de clientes satisfeitos quanto a porcentagem de clientes muito insatisfeitos.
A maioria das pesquisas CSAT também inclui perguntas adicionais, como“Sua questão foi resolvida?” ou“O agente se comunicou de forma clara?”. Idealmente, essas perguntas são os principais fatores de desempenho, conforme identificado pela análise de regressão . A análise de regressão é uma forma de classificar matematicamente quais dessas perguntas afetam a satisfação.
Índice de Recomendação Líquida (NPS)
O NPS medições probabilidade de um cliente recomendar o produto ou serviço de uma empresa a outras pessoas. Ele pergunta:“Qual é a probabilidade de você recomendar esta empresa, produto ou serviço a um amigo ou colega?” O NPS é medido em uma escala de 11 pontos, de zero a dez. Os clientes com pontuação de zero a seis são considerados detratores, de sete a oito são passivos e de nove a dez são promotores.
A pontuação NPS é calculada subtraindo a porcentagem de detratores da porcentagem de promotores.
Por exemplo, se:
25% são promotores
(pontuação nove ou dez),
25% são passivos
(pontuação sete ou oito) e
50% são detratores
(pontuação zero a seis),
então a pontuação NPS seria
25% – 50% = -25
Em 2003, o livro The Ultimate Question , de Fred Reichheld, sócio da Bain & Company, popularizou o NPS. O artigo da Harvard Business Review intitulado The One Number You Need to Grow (O único número que você precisa para crescer) também ajudou a popularizar o NPS. Desde 2003, o NPS cresceu em popularidade. Um artigo da Fortune de 2020 estimou que quase dois terços de todas as empresas da Fortune 1000 usam o NPS.
À medida que a popularidade do NPS aumentava, também aumentavam as críticas. Os autores de Uma análise longitudinal do Net Promoter e do crescimento da receita das empresas (Análise longitudinal do Net Promoter e do crescimento da receita da empresa) realizaram uma pesquisa que concluiu que o NPS não era um indicador de desempenho melhor do que outras medidas.
Índice de Esforço do Cliente (CES)
CES medições o grau de facilidade ou dificuldade que os clientes têm para concluir uma tarefa. Exemplos incluem fazer um pedido ou resolver um problema. As pontuações CES mostram áreas em que os clientes estão enfrentando atritos ou dificuldades desnecessárias e orientam os esforços de melhoria. O CES é mais comumente usado para experiências transacionais, como pagar uma conta.
Os clientes avaliam sua concordância com uma afirmação como“A empresa XYZ facilitou a resolução do meu problema”. A escala de avaliação associada à pergunta CES varia de Concordo totalmente a Discordo totalmente em uma escala de sete pontos.
Para calcular o desempenho, utilize a média das pontuações recebidas ou a porcentagem que obteve cinco ou mais. Você pode ler mais sobre o CES neste artigo.
A Perspectiva da COPC
Nos últimos 20 anos, tenho colaborado com clientes para melhorar a experiência de seus consumidores. Muitos clientes utilizam várias métricas para medir a satisfação do cliente. Comparando essas métricas, observo consistentemente uma forte correlação entre todas as três.
CSAT vs. CES
O gráfico à direita mostra a relação entre CES e CSAT. A altura das barras representa a porcentagem de clientes satisfeitos, e as categorias (eixo X) mostram a resposta à pergunta CES. O gráfico mostra uma forte relação entre as pontuações dos clientes. A amostra foi composta por 2379 clientes.
Os promotores são provavelmente clientes satisfeitos. Os promotores provavelmente concordarão que a organização resolveu rapidamente o seu problema. Da mesma forma, os clientes muito insatisfeitos provavelmente discordarão que a organização facilitou a resolução dos seus problemas. Esses clientes insatisfeitos provavelmente serão detratores.
Embora qualquer uma dessas métricas possa ser adequada para a maioria das organizações, eu prefiro o CSAT. Ele é mais amplamente reconhecido pelos clientes e aplicável em vários setores. Considere se você realmente “recomendaria” um departamento governamental para seus amigos e familiares. Em vez de ter longas discussões sobre a métrica certa, as organizações devem investir seu tempo e esforço na análise da causa raiz e em esforços de melhoria.
Essas mudanças são complexas; elas exigem tempo, pesquisa e envolvimento das partes interessadas; no entanto, é aí que estão as oportunidades reais. Ao implementar as medições e abordagens efetivamente, os dados devem fornecer insights sobre as oportunidades que levarão às melhorias mais significativas.
Portanto, da próxima vez que alguém questionar se o NPS seria mais adequado para sua organização do que o CSAT, redirecione a atenção dessa pessoa para as oportunidades de melhoria. Simplesmente mudar a métrica não levará a um melhor desempenho!
Sobre o autor
Alex Boland ingressou na COPC Inc. em 2011 e tornou-se fundamental na promoção de melhorias na experiência do cliente para clientes na Austrália, Nova Zelândia, Indonésia, Cingapura, Malásia, Tailândia, Filipinas, Índia, Sri Lanka, Hong Kong, EUA, China e Coreia. Sua vasta experiência trabalhando com equipes diversificadas permitiu-lhe efetivamente serviços efetivamente consultoria, benchmarking, capacitação auditoria operacional efetivamente .
Em 2016, após passar cinco anos definindo indústria e impulsionando mudanças no Sudeste Asiático a partir de sua base em Jacarta, Alex retornou à Austrália para liderar as operações da ANZ como diretor, elevando a presença e a influência regional da empresa.
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